【正文】 了解太多（臨時的，沒必要懂那么多）。 一、導購員產(chǎn)生的必然性：　　導購員的出現(xiàn)是“買方市場”和“渠道經(jīng)濟”的必然產(chǎn)物。試問你的企業(yè)做到了導購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？　　總結語：　　筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發(fā)掘。并昭示全國，全民動員。最后演變成導購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。 　　缺乏良好的互動信息溝通平臺； 　　經(jīng)常聽到有人說導購員對自己的企業(yè)缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數(shù)據(jù)進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。所以便在整個行業(yè)內形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業(yè)務員。但許多企業(yè)在制定導購員管理制度時缺乏應有的優(yōu)勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”： 　　：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。于是在對導購員進行高投入的系統(tǒng)培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。 　　這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。 缺乏高素質、專業(yè)化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高； 　　與目前許多企業(yè)業(yè)務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導購主管來執(zhí)行培訓過程，總部再根據(jù)各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。 　　無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。 　　零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。 　　但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業(yè)寥寥無幾。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當?shù)氐氖杖胨健Ｈ绻止緦з徆芾砣藛T也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。的確，如果單從人數(shù)上講此言確不為過，但筆者同時也深感責任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導購員有細微閃失。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。導購員管理工作的十大空白自序　　“當代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽度等致命因素。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結出導購員管理培訓方面的一些實際操作經(jīng)驗和心得體會。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。 　　比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。 　　其實，終端管理是一項長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當?shù)氐氖杖胨?、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當?shù)厥袌觥⒖刹僮餍詮?、具有實效性的終端管理制度與指引。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。 　　導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應； 　　雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。 　　上面已經(jīng)分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。從中折射出了終端導購員對大型專業(yè)化培訓的強烈需求與渴望。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。 　　的確，當有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。 　?。杭訌娖髽I(yè)文化培訓，增進導購員對企業(yè)的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩(wěn)定性。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機會比零售主管晉升為業(yè)務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中?！　《话愕钠髽I(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感?！　∪欢?，事情的執(zhí)行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？ 　　事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。相應的責任心等基本上已成枉然。 　　缺乏導購員對分公司人員必要的監(jiān)督機制； 　　就目前的實際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導購員的監(jiān)督機制，比如對導購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規(guī)定。找到了問題的癥結所在之后，更應該去積極地改進和完善?！百I方市場”方面是顯而易見的，大家都知道，這里就不多說了，而“渠道經(jīng)濟”方面其實與“買方市場”也是一脈相連的：由于買方市場的形成，致使渠道終端經(jīng)銷商的“地位”日益“顯赫”起來（從日前沸沸揚揚的“南百事件”可見一斑），于是終端商不但在價格、展臺、POP等資源上提出要求，還要在終端建設、出貨能力等方面予以強調。 　　導購員：通常是一種長期行為，從某種意義上來講，他們是處于某一特殊環(huán)境的業(yè)務員，是直接面向顧客的終端業(yè)務員。四、導購技巧的MONEY法則：　　M——MASTER——“精通”產(chǎn)品賣點： 　　這是作為一名導購員的基本技能，首先必須要精通掌握產(chǎn)品的賣點（肯定還要掌握相關的企業(yè)文化，只不過本文今天只對操作技巧作探討），挖掘所賣產(chǎn)品的與眾不同之處（只要用心去找總能找到），然后“以長比短”（就是“以己之長，比人之短”，這是個不能回避的現(xiàn)實，只是要充分掌握技巧，不能惡意攻擊競爭品牌），只有這樣，才能在林立的品牌中脫穎而出，創(chuàng)造良好的銷售業(yè)績。同樣是一種商品，就拿電飯煲來說吧，有人喜歡方便、圖省事，就可能要電腦模糊控制的；有人喜歡實惠耐用、操作簡單的，可能就要普通機械型的；還有人干脆就覺得大一點好，蒸饅頭方便，于是就選擇直筒鍋；更有人追求時尚、享受生活，則選用液晶顯示的。因此，我們不妨先從簡單的問候入手，逐步深入，循序漸進，用最為有效的方式首先博得顧客的認同。這就暴露出了一個問題：首先就是有相當多的導購員往往把自己當成局外人來看待一個導購過程，對顧客的溝通往往流于表面性的“規(guī)勸”，這就像一名“三流演員”一樣很難使自己進入角色，再加上對產(chǎn)品的賣點沒有完全諳熟于心或對所賣的產(chǎn)品缺乏應有的信心，所以就難免會出現(xiàn)上面的尷尬。 　　另外，這里的YOURSELF還可以“自私”地理解為“一切為了自己”，事實上也的確如此，你的導購技巧提高了，你的服務意識也增強了，從而你的銷售業(yè)績也提升了，你的收入也就自然增多了，像這種“利人利己”的美事，你又何樂而不為呢？ 五、總結語：　　這是筆者在導購員培訓工作中的“偶有所獲”，只是發(fā)現(xiàn)其他人目前尚未提及這種“MONEY”法則，所以便拿出來與大家共饗。唯愿廣大導購員朋友能從中受益。并且即便是蒸蒸日上的企業(yè)，其導購員隊伍的培訓效果也直接影響著終端形象和銷售業(yè)績。在廠家掌控終端的思想指引下，導購員對產(chǎn)品的形象展示和宣傳推廣具有空前的主動性。下面，筆者就結合自身平素培訓工作的經(jīng)驗，將培訓師在導購員培訓過程中應注意的幾個關鍵點作簡要歸納，謹供業(yè)內同仁參考斧正。并且，一方面他們在接觸顧客的同時，又與其他公司的導購員和業(yè)務員等有很大接觸；另一方面，本公司又在客觀上不可能與他們天天保持良好有效的心理溝通。于是，對于個別平時缺少企業(yè)文化培訓、缺乏企業(yè)認同感而意志又不太堅決的導購員，稍微有點心猿意馬，便會被其他廠家“招降”而去。企業(yè)的榮譽和獎項不但可以使導購員在向顧客介紹產(chǎn)品時具有更強的說服力，而且可以使他們擁有與企業(yè)共同的自豪感。說簡單點就是：第一，讓他們明白給誰干的；第二，讓他們?yōu)槠髽I(yè)而自豪；第三，讓他們愿意長期在這兒干。 二、導購員的學習愿望　　一般來說，每個正常的人都有不斷學習和完善自我的愿望。然后著重從修養(yǎng)、禮儀、自信心以及產(chǎn)品樣機與POP擺放等方面逐一與導購員示范和溝通。并且，當你有一天離開本公司的時候，如果你發(fā)現(xiàn)你在本公司工作期間得到了提高，我們培訓的目的就達到了。 　　筆者在工作實踐當中，簡單總結了幾點技巧，現(xiàn)奉上桌面與大家共饗： 　?。ㄒ唬┦紫纫盐召徺I動機。 　　對帶孩子的顧客，應先穩(wěn)住孩子，如給他送一個氣球等。 　?。┦煊汳ONEY法則：M—MASTER—“精通”產(chǎn)品賣點O—OPPORTUNITY—抓住現(xiàn)場“機會”N—NEED—找準顧客“需求”E—EMOTION—觸動心靈“情感”Y—YOURSELF—將心比心，想想“自己”這是筆者自創(chuàng)的導購技巧法則，經(jīng)筆者實踐，因易懂易記而頗受導購員歡迎。但筆者在這里想提醒培訓師們一點就是：產(chǎn)品培訓就是“以己之長，比人之短”！在這個問題上沒什么羞羞答答的，給導購員也要講清楚。 　　事實上，筆者通過導購員的多次反映可以看出：大家最希望的就是如何在眾多同類產(chǎn)品中準確到位地發(fā)掘出我們自己的優(yōu)勢。它的高度最為直接地體現(xiàn)在授受雙方的互動溝通上。從實踐效果看，導購員大都感覺問題真實存在，回答可行有效，從而踴躍發(fā)言，配合積極性空前增強，最終的結果是保證每個人在遇到類似問題時都能迅速有效地給顧客以圓滿答案?！?　　導購員們立馬對到底是一種什么“尷尬”產(chǎn)生了興趣，筆者再與之娓娓道來：你正在積極地為一位顧客介紹新產(chǎn)品，眼看顧客已經(jīng)產(chǎn)生了興趣并正想購買，這時候，突然“半路殺出程咬金”，一位老顧客提著一臺用舊的你的產(chǎn)品直奔你而來，嘴里還直嚷嚷：“什么產(chǎn)品，剛用沒多久就壞了。但是，如果培訓師拿著這些教條去硬性地照本宣科，其培訓效果的吸收性便會大打折扣。 　　語言上的幽默能形成“繞梁三日”的絕妙效果。 　?。ǘ┭輵虬?　　?營銷好比一場戲。 　　總結語： 　　好的培訓大家集思廣益、用心錘煉的結晶。經(jīng)過這一個多月來對分公司終端管理現(xiàn)狀的摸底考察，充分與分公司經(jīng)理、導購主管、優(yōu)秀導購員等相關人員溝通與談心，初步摸索出了一套較為明晰的導購管理及“自我培訓”體系，實現(xiàn)了冰箱空調近300名導購員的規(guī)范管理。才真正認識到北京作為一個特殊零售市場，其市場競爭程度與其他省份相比是多么地慘烈。也正緣于此，北京以其巨額的零售吸納能力吸引了國內外諸多品牌的擁躉。 并且，這里還有一點最大的區(qū)別是：從宏觀上來看，北京地區(qū)的零售市場主要分布在市區(qū)，并且還是在四環(huán)以內的中心市區(qū)，除此之外的其他郊縣以及河北省與北京相鄰的一些地市都相對欠發(fā)達。 在這20多天來，我先后組織開展了兩次空調、冰箱導購員大型培訓活動。 現(xiàn)狀：培訓進退兩難在競爭如此激烈的北京零售市場，我們如何開展培訓與管理工作？特別是針對分公司的培訓管理現(xiàn)狀，下一步怎么進展？我面臨著進退兩難的境地： 不可否認，分公司前期一直也在開展導購培訓工作，但培訓方式老套，內容往往只局限于產(chǎn)品知識、賣點提煉、推銷話術、競品打擊等“由點到面”的東西，而鮮有“由面到體”的體系化和層次感。更有甚者，分公司所在寫字樓的大會議室也在“非典”時期停止對外出租，更使我雪上加霜。它是公司高層領導經(jīng)過對全國家電零售市場大環(huán)境的充分研究之后，開創(chuàng)性地在全國招聘了2000多名大學本科畢業(yè)生，來充實終端管理崗位。因此，我必須調整終端管理組織架構，賦予賣場經(jīng)理一定的管理職能，進而調動起他們的工作積極性。因此，在以后的工作中，賣場經(jīng)理應主動承擔起在終端管理中的“承上啟下”的職責。所以趁此良機我趕緊讓賣場經(jīng)理向廣大導購員廣泛征集優(yōu)秀終端營銷稿件，其內容主要包括“營銷感悟”和“精彩案例”兩大板塊：前者包括一個老導購員多年來對終端營銷的感受與總結、一個新手對導購工作的認識與規(guī)劃等；后者包括大家在營銷實踐過程中的