【正文】 隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入發(fā)展，家電等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場飽和度也與日俱增，同時(shí)市場也不斷由賣方向買方轉(zhuǎn)移，于是“導(dǎo)購員”這一特殊的角色和群體便應(yīng)運(yùn)而生了，他們的出現(xiàn)為渠道終端的建設(shè)與維護(hù)發(fā)揮了重要作用，同時(shí)也成了實(shí)現(xiàn)工商利潤雙贏的有效保證。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。 　　業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購的親戚朋友安插在導(dǎo)購員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報(bào)銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購員工資；分公司在導(dǎo)購員臺(tái)帳上作弊以蒙混業(yè)績……　　所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購員往往都看在眼里，卻無從申訴。 　　缺乏導(dǎo)購員對(duì)分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制； 　　就目前的實(shí)際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對(duì)導(dǎo)購員的監(jiān)督機(jī)制，比如對(duì)導(dǎo)購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺(tái)帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。并且，明確設(shè)立終端好建議獎(jiǎng)，對(duì)有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎(jiǎng)。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。于是便不再（也不必）像原來那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。其實(shí)，暫時(shí)拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購員搭建一個(gè)互動(dòng)性的信息溝通平臺(tái)呢？ 　　事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對(duì)導(dǎo)購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識(shí)的灌輸，這里可能會(huì)有人說：我們每月都會(huì)讓導(dǎo)購員填寫終端信息反饋表云云。筆者這里有個(gè)建議：每個(gè)“當(dāng)事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。就這樣，每月的報(bào)表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏?！　∪欢?，事情的執(zhí)行過程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。這是鐵律，也是每個(gè)導(dǎo)購員的一項(xiàng)必修任務(wù)?！　《话愕钠髽I(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購員缺乏凝聚力和對(duì)企業(yè)的歸屬感。還會(huì)在導(dǎo)購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時(shí)候?yàn)閷?dǎo)購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。所以人員的流動(dòng)性居高不下也是自在情理之中。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個(gè)企業(yè)與終端導(dǎo)購員簽定正規(guī)的勞動(dòng)用工合同。這樣，通過上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對(duì)導(dǎo)購員進(jìn)行激勵(lì)。這里倒有一個(gè)較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對(duì)他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”： 　　先將所有導(dǎo)購員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購能力的不同劃分為若干個(gè)等級(jí)（比如3個(gè)或4個(gè)等級(jí)），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的一個(gè)級(jí)別。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會(huì)比分公司員工大；主管級(jí)別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會(huì)比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會(huì)大；而導(dǎo)購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機(jī)會(huì)就比前幾種情形的機(jī)會(huì)要小得多。 　　缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望； 　　人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購員亦然。 　　：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。 　　的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來的導(dǎo)購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。所以，企業(yè)出于對(duì)自身品牌的自我保護(hù)，會(huì)不自覺地對(duì)導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。從而喚起其他人的努力奮斗取向。從中折射出了終端導(dǎo)購員對(duì)大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。 　　上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。他們每天都會(huì)盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵(lì)效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。 　　導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵(lì)效應(yīng)； 　　雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過程中，卻最容易被流于口號(hào)。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時(shí)候，卻仍停留在普通大專或中專學(xué)歷層次。再加上工作較其他人又相對(duì)繁重，導(dǎo)致零售主管這個(gè)崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對(duì)公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購員熟悉，從而對(duì)總部的導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會(huì)，雖然說的都是工作匯報(bào)、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報(bào)一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個(gè)文件或通知而已。他們充其量能對(duì)賣場跟進(jìn)、導(dǎo)購員考勤、薪酬核算等簡單機(jī)械性的工作做得較好，而對(duì)終端信息的綜合整理、導(dǎo)購員績效的考核及相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會(huì)顯得力不從心。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場管理（著重是省會(huì)城市的零售賣場管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常工作管理、臺(tái)帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場促銷等多項(xiàng)職能。 　　其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?、可操作性?qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。那么同樣是同一城市的兩個(gè)賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會(huì)與真實(shí)情況大相徑庭。殊不知同樣是“一級(jí)市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。 　　比如許多企業(yè)都只是將一個(gè)省份的市場劃分為3個(gè)等級(jí)：省會(huì)城市為一級(jí)市場，其他地市級(jí)城市為二級(jí)市場，縣級(jí)及以下市場為三級(jí)市場。于是便成了許多企業(yè)對(duì)終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻仍不太“買賬”，照樣對(duì)企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結(jié)出導(dǎo)購員管理培訓(xùn)方面的一些實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)。 　　筆者從事終端導(dǎo)購員管理工作有些時(shí)日，公司老總有時(shí)曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。所以，終端導(dǎo)購員的管理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽(yù)度等致命因素。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動(dòng)輒數(shù)百人甚至上千人。導(dǎo)購員管理工作的十大空白自序　　“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會(huì)萬眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會(huì)演變成散兵游勇，一盤散沙。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。的確，如果單從人數(shù)上講此言確不為過，但筆者同時(shí)也深感責(zé)任重于泰山，生怕對(duì)這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導(dǎo)購員有細(xì)微閃失?！　∠盗兄弧秾?dǎo)購員管理工作的十大空白》 　　系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》 　　系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》 　　系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》 　　系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)》 　　系列之六《導(dǎo)購員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢》　　正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)也是我們導(dǎo)購員日常管理工作的空白。 　　管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通； 　　一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會(huì)顯得鞭長莫及。如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會(huì)產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級(jí)大城市劃分為超大型市場。這里可能會(huì)有人說我們會(huì)在底薪上作相應(yīng)浮動(dòng)，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨健Ｓ谑?，“?yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場去考核導(dǎo)購員績效的企業(yè)寥寥無幾。分公司對(duì)總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱； 　　在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。 　　但在同時(shí)，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個(gè)很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。 　　零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。 　　這里就引發(fā)出企業(yè)對(duì)終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個(gè)崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對(duì)導(dǎo)購員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會(huì)土崩瓦解。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。 　　無庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購員也和許多正常人一樣是追求利益的。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對(duì)每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。 缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高； 　　與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對(duì)比的是，導(dǎo)購員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購主管來執(zhí)行培訓(xùn)過程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來個(gè)“巡回培訓(xùn)”。于是就出來了這樣一個(gè)怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時(shí)候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時(shí)候是“填鴨猛灌”（時(shí)間有限，機(jī)會(huì)難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請(qǐng)假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會(huì)完）。 　　這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對(duì)其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對(duì)這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過對(duì)總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。筆者通過實(shí)踐證明此舉效果不錯(cuò)。 　　導(dǎo)購員的高流動(dòng)性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難； 　　由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對(duì)其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會(huì)憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。于是在對(duì)導(dǎo)購員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時(shí)便會(huì)不自覺地陷入兩難境地。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動(dòng)性也確實(shí)太強(qiáng)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個(gè)“雙管齊下”： 　?。褐贫ê侠淼男匠晏岢煞桨福鰪?qiáng)對(duì)同等競爭品牌的薪酬競爭力。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購員管理制度時(shí)缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個(gè)怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。 　　這個(gè)怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。達(dá)到了最高導(dǎo)購員級(jí)別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購員小組長、零售主管、導(dǎo)購培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。 　　缺乏完善的福利保障體系； 　　好像是從有導(dǎo)購員這個(gè)人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動(dòng)合同等一系列勞動(dòng)及社會(huì)福利保障制度。所以便在整個(gè)行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時(shí)工”。 　　至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。再好一點(diǎn)的還會(huì)給導(dǎo)購員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？缺乏對(duì)終端銷售效果的有效解讀；　　對(duì)許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺(tái)帳的。為的是通過對(duì)終端采集的相對(duì)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對(duì)終端的有效掌控和修正。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購員索要銷售臺(tái)帳，接著再有專人很麻利地對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時(shí)間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報(bào)表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)面。這時(shí)，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對(duì)報(bào)表的研究與對(duì)策——卻被慢條斯理地?cái)R淺。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報(bào)表還是那份報(bào)表，終端還是那個(gè)毫無太大起色的終端。 　　缺乏良好的互動(dòng)信息溝通平臺(tái)； 　　經(jīng)常聽到有人說導(dǎo)購員對(duì)自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對(duì)這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對(duì)的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對(duì)公司失去了原有的期