【正文】 發(fā)期縮短至38周，保持了市場的領(lǐng)先地位。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的，50多個(gè)制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁矗@種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)惠。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報(bào)告交至應(yīng)付款部門。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計(jì)劃。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。 3 流程再造的原則　　企業(yè)流程再造的原則為：　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。人們希望運(yùn)用這一“新的工業(yè)工程理論\來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個(gè)市場的競爭能力。流程跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)?！　氐仔栽僭O(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整?！　?993年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！　×鞒淘僭炀褪瞧髽I(yè)規(guī)?；院?，由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。　　2 解決思路流程再造　　流程就是做事情的順序?！　∥迨琴Y源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。多雇一個(gè)人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報(bào)的手下越多越有成就感。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。　　同樣，設(shè)計(jì)部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計(jì)無法被順利生產(chǎn)出來。例如，設(shè)計(jì)和營銷部門之間的距離會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者“過分工程化”，即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動(dòng)，要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高。福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增。史密斯(Smith)的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克上下級之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計(jì)劃。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計(jì)劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。泰勒的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對各個(gè)經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格控制。阿爾弗雷德企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動(dòng)。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。許多案例表明，細(xì)微的設(shè)計(jì)改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。 再看一個(gè)例子，模具廠CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，管理費(fèi)用居高不下。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。而我們則認(rèn)為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。 　　四是員工技能單一，適應(yīng)性差。信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計(jì)劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全體活動(dòng)都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在?！　≡谶@個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容?！　騽⌒愿纳票砻鳂I(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間?！　∶绹囊恍┐蠊?如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp?！　∑髽I(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)是否重要。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果?，F(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?！　⒉⑿泄ぷ髀?lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。　　使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義?！　?建立扁平化組織?！　?把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。事實(shí)上，人們問的第一個(gè)也可能是唯一的一個(gè)問題是：這對我有什么好處？如果再造的設(shè)計(jì)者完全集中于邏輯和設(shè)計(jì)方面的問題，漠視實(shí)際工作者的感受，忽視與實(shí)際工作者最后的變革實(shí)施者和流程實(shí)施者的交流，變革就很難得到認(rèn)同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個(gè)人利益壓跨。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好. 　　　　企業(yè)流程重組BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由此可見,實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。美國Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場敏感性也高于常人,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程,使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的95小時(shí)減少到40分鐘。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障。國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育,盡快提高他們的素質(zhì)。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。因?yàn)槲覀兌贾?，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。　　ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槔肊RP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)可以壓縮“沉淀”在整個(gè)供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。這個(gè)小組并非只是一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動(dòng)以及每一年都要進(jìn)行的對這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善。最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一?！　。叮畬?shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會(huì)被融合在整個(gè)公司的“流程再造”中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會(huì)作出相應(yīng)的改變。施樂不僅會(huì)重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，而且會(huì)改變她的公司文化，績效指標(biāo)，獎(jiǎng)懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個(gè)公司的行為方式。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作?！　I(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個(gè)過程的戰(zhàn)略性行動(dòng)提供了基礎(chǔ)。其次，計(jì)劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動(dòng)。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備、消耗品、零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。　　　應(yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計(jì)了一個(gè)理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個(gè)流程都應(yīng)針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個(gè)人復(fù)印機(jī)、小型辦公用復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)傳機(jī)應(yīng)該被設(shè)計(jì)為安裝簡便，即插即用。每一次管理革新在具體的實(shí)施過程中都會(huì)有幾個(gè)階段：最初的目標(biāo)是說服每一個(gè)人，革新是有必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。　　施樂正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈的管理。每個(gè)職能部門內(nèi)部的物流運(yùn)作都影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)和目標(biāo)的完成，所以這些物流成本不是獨(dú)立而是互相影響的，施樂需要從一體化供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題，闡述了這些目標(biāo)的相互影響。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優(yōu)化每一個(gè)流程。在很短的時(shí)間內(nèi)，穆拉利和他的團(tuán)隊(duì)就扭轉(zhuǎn)了民用飛機(jī)集團(tuán)的局面?！　　皵y手合作”是波音1989年研發(fā)波音開發(fā)777系列飛機(jī)時(shí)提出的口號。這種飛機(jī)有300多萬個(gè)部件，參與工作的工程師就有兩萬多人，設(shè)計(jì)過程全部使用電腦。此外，他們還擔(dān)心外人看出自己的弱點(diǎn)，擔(dān)心外人把他們的設(shè)計(jì)拿走。本來波音有理由給這種全新的飛機(jī)取一個(gè)新名字，但后來還是聽從客戶的意見沿用舊的名字，為的是保持737的品牌。每一架飛機(jī)交付，我們都要慶祝，每一個(gè)為定期交貨做出貢獻(xiàn)的人，都要受到鼓勵(lì)。他說，提高效率和降低成