【正文】 到它時卻是錯誤的。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。11顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。10你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個小時 ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個 “物料獲取流程 ”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 :采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收報告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 7其他的成功案例q歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q 8從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 他會說 我馬上要 。 (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。通常，它小于 。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時間。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 16企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。17企業(yè)的作業(yè)流程18流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。流程多樣化；如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 28BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。T(時間 )S(服務(wù) )國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財(cái)政狀況是令人滿意的。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。 這些指標(biāo)大大超過 “百強(qiáng) ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團(tuán)， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。38讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?BPR的核心 —— 客戶滿意度 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)167。找出前進(jìn)中的障礙216。選擇正確的問題類型216。構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step2制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。進(jìn)行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)， “ 準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新54Step確保解決方案適合企業(yè)216。優(yōu)化改進(jìn)主要工作?與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)57第二階段 主要活動216。510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量63第三階段 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財(cái)務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運(yùn)用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) —— 重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)69案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。q路透集團(tuán)欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成72案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 q工作效率提高。手 39。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。 q 實(shí)施阻力小。 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計(jì)總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺接待員其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離銷運(yùn)部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。98案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上 “搶道 ” ，我們沒有機(jī)會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。 檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn) “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。100案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè)101案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”