【正文】 例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。銷運(yùn)部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)拓及企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步客戶接待進(jìn)門需求無(wú)有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無(wú)有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店 第一分店 無(wú)錫店店長(zhǎng) 主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái)接待員據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。 q 實(shí)施阻力小。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。腳 39。手 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q工作效率提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。q路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成72案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財(cái)務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次q局部運(yùn)用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) —— 重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用q經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)69案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；實(shí)施規(guī)劃XX填寫(xiě) 經(jīng)理填寫(xiě) 主任填寫(xiě)流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量63第三階段 主要信息需求216。主要活動(dòng)216。優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)57第二階段 優(yōu)化改進(jìn)主要工作?與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫(huà)符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程和業(yè)績(jī)與人力資源管理流程?？紤]企業(yè)的實(shí)際能力Step確保解決方案適合企業(yè)216。進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問(wèn)題 ”?不要在一個(gè)問(wèn)題里面繞圈子?開(kāi)闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書(shū)館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)， “ 準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡(jiǎn)化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用 80/20及簡(jiǎn)便的思維判斷?以專家作為信息來(lái)源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見(jiàn)困難?勇于創(chuàng)新54Step5制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開(kāi)始工作經(jīng)常 －通過(guò)反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善具體 －具體分析、明確資料來(lái)源綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時(shí)交付有意義 －只制定將來(lái) 2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。4分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù) 為何使用邏輯樹(shù)1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使：?問(wèn)題可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問(wèn)題的完整性?解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題?所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論51Step2構(gòu)建問(wèn)題，并解決問(wèn)題陳述議題 分解議題（問(wèn)題樹(shù)） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step選擇正確的問(wèn)題類型216。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問(wèn)題216。找出前進(jìn)中的障礙216。收集信息 /數(shù)據(jù)216。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問(wèn)44全新流程的設(shè)計(jì)哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時(shí)做 (When)誰(shuí)來(lái)做 (Who)多少錢 (How 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)167。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則167。 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。BPR的核心 —— 客戶滿意度 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)40改進(jìn)程度時(shí)間新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?建立以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?39通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)? “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。 要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。 我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。38讀讀《化為的冬天》！十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。然而 這些指標(biāo)大大超過(guò) “百?gòu)?qiáng) ”中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn) ，利潤(rùn)率 % ；排第二的海爾集團(tuán)， ，利潤(rùn)率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。 這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；S(服務(wù) )Q(質(zhì)量 )T(時(shí)間 )流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題，“橫向 “流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。 ”這里， Hammer和 Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 28BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。流程多樣化；26流程管理的思想原則 q如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。不然