【正文】 分析，可以得到很多重要結(jié)果： _8yhIgTDA .M7hc}g %I3xY{ R
4+amp。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟 amp。七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品 UT39。為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處 [Zk =e] ~%l0b?  A1rgo| 這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)志。39。WwTH0amp。特征是沖突、對立和很低的信任度 w7c_!.]1]z RNLl1:V) 無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事 aiOd[ \? 采購purchasing }E
7MC V 五、其他定義 {,Fuc39。[ ] U$ ,Gxw\ Q5b_P0Vl 三、采購與供應(yīng)關(guān)系 _\K0`$P 二、關(guān)系 cDuo[mte 從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。 362復(fù)習(xí)題369復(fù)習(xí)題參考答案373《采購與供應(yīng)關(guān)系管理》考試大綱387第1章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類 y}2y2.|5]Z H{* B9?z 20．2評估賣方如何看待他們與買方的關(guān)系358 “關(guān)系開發(fā)”機(jī)會的例子342 1 9．1 18．3控制分級的供應(yīng)基地328 323 來自文化的沖突和收益302第1 7章 1 5．6 關(guān)系圖譜中的外包關(guān)系 1 5．4外包績效測量286 1 5．1 管理和維持外包關(guān)系 英國目前的立法和判例法對外包過程的影響270 265 服務(wù)合同、轉(zhuǎn)包和外包262 12．3對等貿(mào)易政策245第13章 1 2．1 1 1．1 10．1 9．2供應(yīng)商評估的目標(biāo)l95 8．2評價精益供應(yīng)觀點(diǎn)180第8章精益和敏捷的關(guān)系 什么是“企業(yè)社會責(zé)任”?5 6．4 1 46 采購關(guān)系生命周期 5．5 電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系 1 1 4 4．6戰(zhàn)略局勢的風(fēng)險管理過程105第5章 供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性96 4．23．6基本風(fēng)險管理程序72第4章 市場管理矩陣64 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的風(fēng)險和挑戰(zhàn)48 2．6 內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求29 24 1．4供應(yīng)定位模型1 1第2章 買方／賣方關(guān)系圖譜6 錄第1章采購與供應(yīng)關(guān)系管理學(xué)習(xí)筆記 缺第9章、第10章和第13章目 采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類 1．1 1．3 關(guān)系和過程利益相關(guān)者23 2．2 2．4技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求32 外部供應(yīng)商利益相關(guān)者38第3章 3．2 3．4 戰(zhàn)略關(guān)系管理83 戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用 4．4 電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響113 5．2 124 電子采購——供應(yīng)商視角 1 38 6．3 解決采購關(guān)系中的沖突 采購關(guān)系終止的原因 160 177 8．3評價敏捷供應(yīng)理念1 87第9章供應(yīng)商評估1 93 9．3供應(yīng)商評估過程1 96 采購組織進(jìn)行供應(yīng)商評估的成果208 公共部門過程與私營部門過程的對比222 什么是對等貿(mào)易? 更換供應(yīng)商的風(fēng)險與成本251 13．2更換成本意味著什么253 14．2組織為什么要外包? 14．4 1 4．6 279 外包部門之間關(guān)系的不同 1 5．2 15．3典型的外包成本和收益284 287 外包服務(wù)時關(guān)系的變化288第16章企業(yè)文化對關(guān)系的影響295 16．1 國際環(huán)境中的關(guān)系 1 7．1 1 8．1 1 8．4供應(yīng)關(guān)系中的依賴性331第1 9章供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)337 供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)定義338 19．4關(guān)系開發(fā)的成本與效益345第20章測量關(guān)系和它們的發(fā)展355 20．3測量供應(yīng)商績效的舉例359 39。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。有聯(lián)系或相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài) X(tzlqA 一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務(wù)的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。S}:Ktj*E, 全面的定義，包括下面內(nèi)容： XsOV d 供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的好處 N+}O9z? 質(zhì)量的需求 euNs?re3 H 購置procurement ZT$|BHC% 考慮四個方面： 3Xc!qkaA 沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理 L94 z17 ~(U7 dz4
一、對立關(guān)系adversarial relationship:雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方 36n4k。SH!=zU:T/ |e l5 在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利 `1csqd( J\W 
d3 五、單一供應(yīng)源關(guān)系singlesourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格 O4^W/ * P,hzGD h a 組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合 lamp。lv$4Ra 通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險和分享回報是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長。 組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。)n2g { 清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性 2e=(T  MO i|\6.6 YN x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費(fèi)中對某物品所處位置的評估。=$((x7|Q! hqK 四個象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（藍(lán)）戰(zhàn)術(shù)獲?。ňG） v 0vPfI 39。此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好） 4M。此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“工作停滯”。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實(shí)現(xiàn)： amp。YXamp。存在大量的備選供應(yīng)源 ^o=VHEX 和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)行采購的靈活性 fPRcpnN b 此范疇的物品：大量的、低價值和低風(fēng)險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)行的需求。采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。五、一個警示 um amp。供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。負(fù)責(zé)或部分負(fù)責(zé)項目的業(yè)務(wù)經(jīng)理對預(yù)算/項目成本有控制權(quán)的財務(wù)部門負(fù)責(zé)搬運(yùn)、存儲或運(yùn)輸產(chǎn)品或原料的物流部門所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員制造或運(yùn)作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)施其主要作業(yè)二、業(yè)務(wù)經(jīng)理business managers盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場三、財務(wù)部門finance財務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報告預(yù)算、供應(yīng)商財務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算。一、定義一個獨(dú)立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報。 短暫的←持續(xù)時間→持久地可能不做，或自己做←風(fēng)險評估→一起做 在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)利潤或戰(zhàn)術(shù)獲取象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，但如果采購組織面臨對立局面，不會采用極端的方法。除了在需要的時候，采購組織實(shí)際上把供應(yīng)商置于一定距離之外，避免定期會面，但知道需要時給誰打電話。（四）較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系定義與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。對采購組織的挑戰(zhàn)讓其他組織無償或以盡可能低的回報做額外的業(yè)務(wù)。交易略微重要。供應(yīng)商偏好supplier preferencing有助于采購組織理解供應(yīng)商如何看待它們及他們的需求。使采購組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財務(wù)完善、良好的公眾推廣、良好的安全習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機(jī)敏性/判斷力、長期合同、按時支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時間表、政策的變化影響供應(yīng)商、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、計劃不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價值小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤可能較高買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所花費(fèi)在指定供應(yīng)商的總額。采購組織對銷售組織形式進(jìn)攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。值得冒風(fēng)險的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改進(jìn)機(jī)會四、燥擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個客戶（業(yè)務(wù)）是低價值且低吸引力的。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。第二步、確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險發(fā)生的能性和影響。風(fēng)險產(chǎn)生的可能性分為5個范圍；風(fēng)險產(chǎn)生的影響分為5個范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計，將這些總計與最差情況相比較。決定風(fēng)險發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險是重要的，如何才能降低風(fēng)險，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險管理和風(fēng)險降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險成本。②測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實(shí)和成本制定決策，確保利益，獲得最好服務(wù)，擁有評估的知識，確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持渴望。在供應(yīng)定位背景下處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限關(guān)系因素雙方關(guān)系比單方交易更有價值。其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險，共享回報：持續(xù)改進(jìn)，提高競爭地位，拒絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場，增長利潤。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報價；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運(yùn)關(guān)系codestiny定義一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務(wù)的所有方面同命運(yùn)。接著考慮關(guān)系圖譜識別出的因素。聯(lián)合風(fēng)險管理。關(guān)系中損害對方的機(jī)會主義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。②信息交換的質(zhì)量。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織的賬目渠道。雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。但還是要有一個選擇的過程。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有上述基本信息后，集中關(guān)注合作問題：①提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性。⑥企業(yè)的人力資源。二、組織和人員水平分析①非常了解服務(wù)能力。⑤敏感度。供應(yīng)商有可能問同樣的問題。 第5章 電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響？電子采購：電子供應(yīng)源搜尋：知識、規(guī)格、投標(biāo)選擇/招標(biāo)、談判與評估、合同電子購置：選擇與請購、授權(quán)、訂單、接收、支付電子采購的定義電子采購（Epurchasing）：是指商品和服務(wù)的電子購買過程，包括從認(rèn)定采購需求到支付采購貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動，例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等。是指在尋找供應(yīng)商和采購策略選擇的“自下而上”的過程中使用電子技術(shù)電子購置（Eprocurement）：是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)來處理交易方面的事宜，包括商品和服務(wù)的授權(quán)、訂貨、收貨和支付流程等。在一個給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購組織必須采取那些他們認(rèn)為最為合適的行動和舉措。松散型關(guān)系：同上，如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。二、電子目錄、采購卡、電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票單一供應(yīng)源關(guān)系：一、競爭程度夠高，支出數(shù)額超過流程成本，可以適用電子拍賣系統(tǒng)。二、同上戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系：一、電子拍賣、電子投標(biāo)系統(tǒng)不再適用。面對面地談判是最有效的解決方法。協(xié)商一致階段是個雙方就某一具體交易和要求達(dá)成