【正文】 用書面方式進行，并不得少于以下十個方面內容：項目投標背景；簽約雙方合同負責人、參與人職權范圍；合同造價條款缺陷；工程目標的約定；合同變更方式約定；竣工驗收與移交約定；合同結算期限與結算工程款支付約定；合同保修金以及保修金返還約定；爭議解決約定；其他合同缺陷約定。物資、設備采購、租賃合同以及臨建設施合同等簽訂完畢后，采購部門保存合同文本正本原件，并負責向局財務部傳遞合同副本，如遇副本不足情形，可采用復印文本。合同存放項目辦公室負責按規(guī)定數(shù)量準備好合同文本。通用條款由合約商務部擬訂，合同草擬人不得增加、刪減、更改；合同草擬人可根據實際情況對專用條款部分做相應調整。表14 各方合同關系圖. 合同管理流程本工程涉及合同較多，合同主要分三個方面，簽訂流程如下所示。. 對規(guī)范標準的管理備齊最新的相關規(guī)范、標準、圖集，專業(yè)分包單位應備有相關專業(yè)的法規(guī)、規(guī)范、標準。. 技術復核施工過程中，應按部位、工序進行技術復核，未經檢查驗收的分項不得進入下一工序。. 技術管理. 對圖紙的管理及與設計的協(xié)調組織人員熟悉各片區(qū)的圖紙、問題匯總，圖紙會審前提交設計，使圖紙中存在的問題及時解決；對設計可能出現(xiàn)的疏漏缺陷提出修改意見和合理化建議；圖紙深化會審實行分級負責制。若業(yè)主方審批后，一套相應的底圖應提交業(yè)主方供簽署。若在各類設備圖紙之間產生沖突，盡管這些圖紙已經經過業(yè)主方批準，但由于總承包單位的協(xié)調失當引起的拆除，重新定位或重新布線，所造成的任何費用均由總承包單位承擔，總承包單位亦不會獲工期延長。機電綜合圖及綜合土建要求圖應包括(但不限于)電氣設備系統(tǒng)，采暖，通風及空調系統(tǒng)，給排水，消防系統(tǒng)、煤氣系統(tǒng)及其它一切設備系統(tǒng)裝。. 設計管理. 本工程涉及部分位置需要進行二次設計，設置深化設計管理部，配備專業(yè)工程師，采用專業(yè)應用軟件和三維虛擬施工技術全面進行各專業(yè)工程的深化、優(yōu)化設計和全面的協(xié)調。. 總承包管理原則表13 管理原則序 號管理類別內 容1統(tǒng)一原則實施施工總承包管理的目的是為了向業(yè)主交付一個滿意工程，因此，作為總承包方，對專業(yè)分包、直接發(fā)包工程，我們將納入總包的統(tǒng)一管理之中2公正原則總包將制定周密、合理、科學的施工總承包管理措施和辦法，對任何分項工程和施工方法的管理都將按照事先確定的統(tǒng)一措施和方法實施管理3服務原則我們將遵循“將管理寓于服務”之中的管理理念，通過做好服務工作實現(xiàn)管理目的，從而達到齊心協(xié)力共同建好本工程的目的. 總承包管理措施. 計劃管理計劃管理分為三個要素：任務、計劃、資源。安全生產目標無死亡，無重傷，年度輕傷事故率5‰以下。8企業(yè)職業(yè)健康與環(huán)境安全管理手冊及程序管理文件 . 對本工程總承包管理的定位南京萬科上坊保障房項目總包工程總承包管理范圍主要包括總包單位自行承建的工程、指定分包工程、其它獨立施工單位執(zhí)行的工程。本工程體量大，專業(yè)分包隊伍（如機電、電梯、智能化等）多，相互之間協(xié)調工作量和難度大。我局在無錫、蘇州、上海、寧波、廣州、廈門等地承接了萬科多項工程，與萬科有良好的合作經驗。南京萬科上坊保障房項目可建設用地面積為約80萬 m2，總建筑面積約140萬m2。因此本項目設置總承包管理協(xié)調部，對各專業(yè)分包隊伍實行總承包綜合協(xié)調管理。. 總承包管理目標表12 管理目標項 目管 理 目 標總目標業(yè)主滿意。職業(yè)健康堅持“以人為本，重在預防，遵章守紀，確保安康”的方針，確保勞動者在生產過程中的衛(wèi)生與健康，保持和提高勞動者持久的勞動能力。在滿足足夠的資源供給條件下編制相應任務計劃，并根據計劃進行實施，定期檢查計劃的實行情況并找出影響計劃的原因，進行反饋以決定是改進計劃或采取糾偏措施。. 總承包單位需按合同要求負責編制及向業(yè)主方提交“施工詳圖”、“機電綜合圖”、“綜合土建要求圖”，設計說明以及其它業(yè)主方在合理時間內要求之圖紙以便得到業(yè)主方的認可和批準，并于竣工后向業(yè)主方提供相關竣工圖及有關文件。若在各類設備圖紙之間發(fā)生不一致或有沖突時，總承包單位應從平面、剖面或大樣表達管道之關系，若有需要做出必要的補充和修改時，總承包單位應向業(yè)主方提供經修改過的圖紙。若有必要，上述的圖紙應配計算書和輔助資料，以便業(yè)主方對提交的圖紙進行審閱。底圖經業(yè)主方簽署后再歸還給總承包單位。. 設計變更、技術核定單管理辦法設計變更由提出單位辦理技術核定單，需經設計、監(jiān)理和總包共同簽字認可；施工過程中發(fā)生的材料代用、施工方法改變或施工條件變化而需要修改，提出單位應辦理技術核定單；一般的設計變更由技術管理部辦理技術核定單，重要的由項目總工辦理；做好設計單位提供的設計資料的收集、保管及分發(fā)工作并負責做好圖紙保密工作。. 工程實施中的技術管理工序開始施工前，對總承包各部門、有關人員和分包單位進行技術交底工作，提出施工要求、施工參數(shù)、結果指標，經各方簽字認可，并報業(yè)主、監(jiān)理審核監(jiān)督。. 工程技術資料管理制定對專業(yè)分包技術資料產生、收集、保存、歸檔的制度，并向各分包單位進行書面交底，定期對各分包技術資料進行檢查、指導，在驗收前檢查各分包資料，將分包整理完成的資料及時收集、保存，并統(tǒng)一裝訂，并負責向業(yè)主進行資料移交?？偘贤芾肀?5 總包合同簽訂流程總包自行分包合同管理表16 分包合同簽訂流程指定分包合同管理表17 專業(yè)分包合同簽訂流程總包設備、材料采購合同管理表18 采購合同簽訂流程. 合同管理規(guī)定對工程簽署的所有合同（以下簡稱“合同”），包括但不限于總承包合同及補充協(xié)議、分包合同、物資采購合同、設備租賃合同、借款合同、擔保合同等進行標準化程序管理，使總承包能夠對本工程進行有效的管理、協(xié)調，確保工程施工順利進行。局未就相關業(yè)務發(fā)布標準分包、采購合同文本時，項目、采購部門的主辦人應與合約商務部協(xié)商確定業(yè)務要點（必要時合約商務部應參與談判），由合約商務部根據實際情況草擬合同文本，保證文本的有效和適用。業(yè)主合同應準備不少于六份，其中三份留存局里；分包合同應準備不少于四份，其中兩份留局里，由合約商務部負責歸檔。合同交底業(yè)主合同的交底由合約商務部組織向項目經理、項目商務經理、項目常務執(zhí)行經理、項目現(xiàn)場管理人員、項目財務人員等進行交底。合同變更當設計變更、工程變更、洽商內容超出合同約定工程范圍和造價范圍時，項目商務經理應組織項目相關人員，針對變更進行評審會簽，并完成合同修訂（變更）評審記錄。臺帳內容應至少包括：合同類別、項目名稱、合同名稱、工程范圍、合同金額、簽訂日期、履行效力期間等。. 總承包管理流程中標通知書成立總承包項目部總承包管理大綱總進度計劃施工組織設計總承包管理對象深化設計采購深化設計深化設計定期專項檢查實施過程日常檢查總承包管理目標驗收交付達到業(yè)主滿意正常不正常執(zhí)行糾偏方案糾偏表19 總承包管理流程. 總承包項目部組織模式. 總承包項目部組織機構詳見第二篇第二章. 項目經理. 項目經理的任職資格及條件①具備注冊一級建造師執(zhí)業(yè)資格且具備高級工程師職稱；②具有豐富的工程管理經驗及類似大型項目管理經驗，能夠常駐現(xiàn)場；③具有較強的溝通能力、文字表達能力和親和力，能夠協(xié)調業(yè)主、監(jiān)理之間的關系，能夠處理一切突發(fā)事件，能夠與政府部門有效溝通的能力。②把握宏觀的戰(zhàn)略管理能力?？偝邪椖康捻樌麑嵤┬枰鄬W科、多專業(yè)技術人才的共同協(xié)作，因此，總承包項目經理的團隊建設能力對項目目標的實現(xiàn)具有重要意義。環(huán)境的復雜性和易變性是建設工程總承包項目具有的基本特征，突發(fā)事件的處理和應急方案決策能力是總承包項目經理必須具備的重要素質之一。. 項目團隊項目的成敗、好壞與項目團隊有很大關系，我局將組建的項目團隊是一個高度凝聚、具有高度團結力、協(xié)作力的集體，一切以項目的整體利益為前提，對各部門合理配備成員，以滿足整個工程的須要。2交通管理由總包統(tǒng)一指揮，防止交通堵塞。，對成品、半成品提供適當?shù)谋Ｗo，以防損壞。澆筑混凝土前，主動和安裝單位聯(lián)系確定預埋件、孔洞等的位置，給各專業(yè)分包和獨立施工單位合理的時間完成其工作等。負責套管與已安裝完畢的管道間的封填施工。表24 交接管理內容序號名稱工作內容及責任分工表土建施工單位電梯安裝專業(yè)施工單位1機房預留孔建筑結構圖中標明的預留孔洞施工，由土建按照設計要求完成。4坑底緩沖設備基礎預留施工監(jiān)督、檢查預留5手扶梯底坑承擔支承梁，底坑的施工承擔安裝施工6機房設備安裝負責機房的空間、形狀、尺寸、平面定位施工7墻面地面恢復負責大型設備吊裝時開墻及墻體恢復，一次性承擔安裝造成的地面、墻面破壞后的恢復。移交工作面時雙方需復核電梯井道的尺寸、垂直度偏差、電梯門洞尺寸大小、樓層的標高線等，全部滿足施工要求后雙方以書面交接單的形式簽字存檔。2欄桿結構完成后移交所有的陽臺反梁，保證反梁的尺寸是按圖紙要求，不合格的由土建處理完后移交；欄桿安裝所需的進出線、標高線土建單位書面移交給欄桿安裝單位；欄桿安裝完成后經過驗收書面移交給土建單位進行粉刷收口。綠化在地庫頂上回填土時，為保證頂板的結構質量，嚴禁過載車輛上地庫頂板。第三章 項目采購管理項目采購管理工作的主要任務是及時供應項目實施所需的質量可靠、價格合理的物資和設備。同時，我們將根據現(xiàn)場材料堆放場地小的實際問題制定相應的分階段的材料采購計劃，避免材料積累堆積造成的施工不便。南京萬科上坊保障房項目總承包工程采購組在我局的合格供貨商名單及業(yè)主推薦的供貨商名單中選擇確定項目的合格供貨商。詢價文件技術文件商務文件設備材料技術要求數(shù)據；設計圖紙；采購說明書；適用的標準、規(guī)范；要求供貨商提交確認的圖紙、資料；清單和時間；其他有關資料。對有特殊要求的材料設備，則委托有相應資格和能力的單位進行第三方檢驗，并簽訂檢驗合同。采購合同簽訂以前，物資設備部經理要按照有關規(guī)定組織總承包項目部相關部門責任人對采購合同內容進行評審、會簽。在施工現(xiàn)場設置倉庫和相應的管理人員，在采購經理的領導下負責倉庫作業(yè)活動和倉庫管理工作。開箱檢驗合格的設備材料，在資料、證明文件、檢驗記錄齊全，具備規(guī)定的入庫條件時，則提出入口申請，經過相關人員驗收后，入庫管理并登記。采購組制定并執(zhí)行物資發(fā)放制度，根據批準的《領料申請單》發(fā)放設備材料，辦理物資出庫交接手續(xù)，確保準確、及時地發(fā)放和儲存物資，滿足施工現(xiàn)場的需要。3二級進度控制計劃以專業(yè)及階段施工目標為指導，分解形成細化的具體實施步驟，以達到滿足一級總控計劃的要求，便于業(yè)主、監(jiān)理和總承包管理人員對該專業(yè)工程進度的控制。(3) 機電安裝工程進度計劃總承包商將協(xié)調各機電獨立專業(yè)分包，在總承包總進度控制計劃的基礎上編制本工程機電專業(yè)工程進度計劃，重點落實機電工程深化設計工期，機電設備的采購和進場計劃，機電工程現(xiàn)場施工進度與裝修工程施工進度的協(xié)調，機電工程的系統(tǒng)調試和聯(lián)動調試計劃，并結合本工程可能存在的多個獨立機電系統(tǒng)確定節(jié)點工期。該計劃表述當月、當周、當日的操作計劃，總承包隨工程例會發(fā)布并檢查總結完成情況，月進度計劃報業(yè)主、監(jiān)理審批。為保證施工總體進度計劃的可行性 表42 保障計劃序號計劃名稱內容1施工準備工作計劃施工準備工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必須作好施工準備工作，施工準備的臨時設施搭設可以與正式施工同時進行，確保工程的正常順利進行?！胺桨赶刃?、樣板引路”是保證工期和質量的法寶，通過方案和樣板制定出合理的工序、有效的施工方法和質量控制標準。6進度控制(1) 利用電腦，推行全面計劃管理，控制工程進度，建立主要形象進度控制點，運用網絡計劃跟蹤技術和動態(tài)管理方法。編制詳細的工程施工總進度計劃，并采用微機管理技術，對施工計劃實行動態(tài)管理；建立主要的工程形象進度控制點，圍繞總進度計劃，編制月、周施工進度計劃，作到各分部分項工程的實際進度按計劃要求進行；每期根據前期完成情況和其他預測變化情況，對當期計劃和后期計劃、總計劃進行重新調整和部署，確保按原定或因非施工原因調整了的期限交工。每周報告：每周一向駐地工程師提交四套前一周報告，報告包括：對過去一周勞動力資源的一覽表，包括指定分包商；現(xiàn)場實施工程、機械施工、指定區(qū)域物資一覽表；上周出現(xiàn)的一切問題/進度的延遲；下周的過程進度計劃每月報告：對時至當日工程進度的整體綜述，突出標出問題區(qū)域和當月檢查時引起關注的特殊方面；包括指定分包商的所有勞動力資源力矩圖；承包商工程駐地人員一覽表；現(xiàn)場機械和設備使用、指定存儲區(qū)域內所有材料、已定或將定材料、機械設備一覽表；實際進度與計劃進度對比一覽表。提前確定樣板，深化設計，減少施工期間技術問題的影響。同時工程竣工驗收必須在各單項驗收后進行，因此在各單項工程施工完畢后應及時聯(lián)系相關驗收單位，盡快組織單項驗收，為工程最終的竣工驗收做好準備。經過項目技術管理部、項目總工確認后，報監(jiān)理及主頁單位審批。 質量管理目標本工程質量管理目標為合格。工程中標后，我們將通過建立質量保證體系和健全質量管理制度來控制整個施工過程中的質量管理工作，質量控制流程表44 質量控制流程表45 項目主要質量管理制度和獎罰措施主要質量管理制度質量技術交底制度工程施工前項目總工程師向全體管理人員進行施工組織設計交底，分項工程施工三天前項目總工程師程師以書面形式向責任工程師進行施工方案交底，施工方案要有指導性；分項工程施工一天前工長向施工班組進行書面的施工質量技術交底，技術交底要詳細