【正文】 調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。從世界各國的經(jīng)驗(yàn)看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。母子公司管理體制母子公司管理體制（也叫集團(tuán)化管理體制）是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會。如IBM、AT＆T都屬這類。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；●其他目標(biāo)。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會計(jì)、證券方面的收益，以提高稅后合并收益；●占有市場，減少競爭?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；●可持續(xù)發(fā)展。其主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會計(jì)、統(tǒng)計(jì)報表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅(jiān)持平等、競爭、效率的原則。（2）法律主體之間的平等關(guān)系。明確了這一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。它們的相互關(guān)系主要是：（1）出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)議對雙方均具有約束力。而作為集團(tuán)主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠(yuǎn)利益；●組合效應(yīng)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率，從而提高對市場的控制能力，提高產(chǎn)品對市場的壟斷性，獲得更多的超額利潤；●節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。在企業(yè)集團(tuán)理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。同時要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個方面有機(jī)構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任?？毓晒径麻L和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，并擔(dān)任董事長職務(wù)，要對股東會真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬別的。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；這種管理體制的缺點(diǎn)是：分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。③統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會計(jì)報表。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。③子公司負(fù)責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價格政策。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。集團(tuán)對這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。(擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；制定集團(tuán)各子公司向總部的報告和請示制度；采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃；如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。③按職能分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。第二級為制鐵所。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)；對外投資超過100萬元的，要將投資項(xiàng)目可行性報告等有關(guān)材料上報集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；②日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。從1997年開始，集團(tuán)總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤指標(biāo)。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。(一元結(jié)構(gòu)(多元結(jié)構(gòu)其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。它既不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個相對獨(dú)立的核算單位。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。U型模式(見圖1)。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。難以進(jìn)行多元化經(jīng)營；(2)*M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。*H型模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：(1)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經(jīng)營范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。通過子公司董事會形式。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。一些集團(tuán)公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計(jì)，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進(jìn)行對外擴(kuò)張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。如果母公司對于一個子公司6個月來的運(yùn)營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風(fēng)險的。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。所以他們的信息溝通效率很高，也確實(shí)起到了一定的信息控制作用。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險。在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點(diǎn)劃分不同的“責(zé)任中心”。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。投資中心，