【正文】 無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；●其他目標(biāo)?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；●可持續(xù)發(fā)展。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。明確了這一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。而作為集團(tuán)主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺(jué)接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)；●節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。在企業(yè)集團(tuán)理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。同時(shí)要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開(kāi)發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘?？毓晒径麻L(zhǎng)和全資企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬(wàn)別的。能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。③按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)；子公司向社會(huì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過(guò)集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)；如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門(mén)，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。對(duì)外投資超過(guò)100萬(wàn)元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；②日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門(mén)設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。(一元結(jié)構(gòu)其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過(guò)多必然會(huì)造成管理幅度過(guò)大，削弱管理的有效性。**H型模式。戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。由行政性公司改造而來(lái)的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大，經(jīng)營(yíng)范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。通過(guò)子公司董事會(huì)形式。母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒(méi)有開(kāi)設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬(wàn)元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督職責(zé)。另一類人事控制是對(duì)CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。如果母公司對(duì)于一個(gè)子公司6個(gè)月來(lái)的運(yùn)營(yíng)情況都不了解、不清楚的話，那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來(lái)看待和處理。同時(shí)，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來(lái)管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對(duì)于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤(rùn)中心，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，總部高層對(duì)該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，所以J公司在管理控制中將其視為利潤(rùn)中心，對(duì)其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。利潤(rùn)總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率=———————100%成本費(fèi)用總額式中：成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)收入總額全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營(yíng)收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)。考核子公司發(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤(rùn)式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*通過(guò)對(duì)定性指標(biāo)多項(xiàng)因素的分析判斷，是對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的集中控制。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。*籌資管理。母公司成立專門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。在行使人事管理權(quán)的過(guò)程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。（3）臨時(shí)提升。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。23 / 23。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。（4）參加委員會(huì)。由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍的候選經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目。三是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場(chǎng)招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合，每個(gè)競(jìng)聘崗位至少有兩個(gè)以上侯選者供挑選。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。（七）技術(shù)裝備更新水平指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開(kāi)工及閑置狀況等情況。技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長(zhǎng)率=（—————————）100%凈利潤(rùn)考核子公司對(duì)員工吸引力本期從業(yè)人員人均收入人均收入增長(zhǎng)率=（———————————1）100%上期從業(yè)人員人均收入式中：工資總額+福利費(fèi)人均收入=—————————全年平均職工人數(shù)只要該指標(biāo)大于零，員工的薪金就逐漸增加。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動(dòng)資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營(yíng)者年薪等手段予以懲罰。貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率貸款償還率=———————————————凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權(quán)益式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來(lái)制定指標(biāo)。對(duì)于另一項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對(duì)此比較陌生，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。對(duì)于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營(yíng)效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個(gè)合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。所以，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對(duì)此往往也比較熟悉，一般采取相對(duì)寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺(tái)，國(guó)內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開(kāi)始利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。一種是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個(gè)月述職一次。對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲。總體來(lái)說(shuō)，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。這樣，子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。第一：考核控制業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)