浙江某食品集團(tuán)母子公司遠(yuǎn)程管理(完整版)
【正文】 按照時(shí)間進(jìn)程分解到季度或月份，并以此作為預(yù)算過(guò)程監(jiān)控的依據(jù)。 需由子公司董事會(huì)審批的事項(xiàng)，而且直接向董事會(huì)請(qǐng)示的事項(xiàng) 需由子公司董事會(huì)審批的，但由母公司職能部門提出處理建議方案的事件 直接向母公司職能部門提交，并由該職能審批的事項(xiàng) China－ co Consulting 2. 通過(guò)“推?！?，輸出母公司良好的管理制度和文化。 d、 在勞工管理以及協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣g關(guān)系等方 面的權(quán)利由分子公司來(lái)行使。 China－ co Consulting 總公司采用“兩個(gè)強(qiáng)化，兩個(gè)弱化”原則， China－ co Consulting 目標(biāo)管理 母子公司管理方法系統(tǒng)圖 China－ co Consulting 通過(guò)成本 、 費(fèi)用 、 庫(kù)存 、 利潤(rùn)等指標(biāo)輸入到分子公司的管理系統(tǒng) ， 作為其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核依據(jù) 。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)模化”和“專業(yè)分工”所帶來(lái)的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。 ? 母子公司間嚴(yán)重的“信息不對(duì)稱”致使子公司經(jīng)營(yíng)者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”屢屢發(fā)生 母公司在獲取子公司的信息方面表現(xiàn)為以下三個(gè)方面： 1. 信息獲取“滯后” 2. 必要的信息獲取不全面 3. 信息被修改或被扭曲 China－ co Consulting ?母公司對(duì)子公司管理過(guò)程的內(nèi)部協(xié)調(diào)存在問(wèn)題，管理效率低下 母公司對(duì)子公司的管理通常通過(guò)以下手段實(shí)現(xiàn)： “產(chǎn)權(quán)代表”，直接進(jìn)入子公司的董事會(huì)，而且常常擔(dān)任董事長(zhǎng)。那么母公司如何進(jìn)行角色定位呢？ China－ co Consulting ?母公司需要有明確適當(dāng)?shù)慕巧? ? 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 金融控股式 多元業(yè)務(wù)總管式 具體運(yùn)作式 集團(tuán)總部的角色 適用性 例子 集團(tuán)以投資為目的，并不直接參與下屬企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)贏利狀況可能進(jìn)行買賣操作 中信泰富 美國(guó) ITT 美國(guó) KKR 集團(tuán)項(xiàng)下業(yè)務(wù)非相同產(chǎn)業(yè)，但有相關(guān)性，可以分享經(jīng)營(yíng)機(jī)能或其他資源。 管理審計(jì)部 部分管理部門及職責(zé) China－ co Consulting 由統(tǒng)計(jì) 、 財(cái)務(wù) 、 信息處理專業(yè)人員組成 ， 負(fù)責(zé)子公司各種信息流的收集 、 整理 ， 然后 分門別類匯總報(bào)至管理審計(jì)部 。 資金資源的監(jiān)控 China－ co Consulting 1） 、 建立與完善集團(tuán)信息管理網(wǎng)絡(luò) ， 廣泛收集 、 處理各種有效信息資源； 2） 、 完善母公司知識(shí)信息創(chuàng)造 ， 包括廣泛引進(jìn)高級(jí)專業(yè)人才 ， 與集團(tuán)外相關(guān)專家建立密切聯(lián)系并進(jìn)行定期的交流與合作 ， 強(qiáng)化與高校 、 科研院所 、 政府有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò) ， 建立與完善集團(tuán)知識(shí)管理庫(kù)； 3）、建立與完善集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)等。 3. 構(gòu)建較為完備的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。 原則 子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo) 母公司制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù) 定期業(yè)績(jī)考核包括對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題 China－ co Consulting ? 子公司 /計(jì)劃 ? 5. 月度 /季度 /年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂 ? 1. 集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo) ? 2. 子公司制定經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃 ? 3. 匯總 /質(zhì)詢 /談判 /修正子公司計(jì)劃 預(yù)算管控循環(huán)圖 China－ co
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