【正文】 四、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）成績(jī)：專業(yè)答辯組負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日 五、答辯委員會(huì)主任單位： （簽章） 答辯委員會(huì)主任職稱： 答辯委員會(huì)主任簽字： 年 月 日摘　　要在對(duì)盾安公司產(chǎn)品和工藝設(shè)備分析的基礎(chǔ)上，對(duì)總裝車間生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，并指出在總裝生產(chǎn)線和精益線的區(qū)別，并研究精益線的優(yōu)勢(shì)以及存在的問題和改善。第七步：根據(jù)導(dǎo)師所提意見和建議，經(jīng)反復(fù)修改后定稿。第三步：根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)等資料，進(jìn)行系統(tǒng)、全面地分析與整理，找到問題的切入點(diǎn)。第四、提出改善盾安集團(tuán)總裝廠線體的意見。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具價(jià)值流分析、全員生產(chǎn)力維護(hù)、可視化管理、看板拉動(dòng)、改善、5S、快速切換等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)方案，運(yùn)用相關(guān)方法對(duì)總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。技術(shù)要求與工作計(jì)劃： 技術(shù)要求：本篇論文的主要研究?jī)?nèi)容有如下五個(gè)部分第一、 概述，介紹研究必要性、國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀以及研究?jī)?nèi)容。第五、改善前后進(jìn)行對(duì)照比較。第四步：閱讀國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，查找相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從中分析并整理寫作思路。第八步：積極準(zhǔn)備及參加論文答辯，并按答辯小組意見在導(dǎo)師的指導(dǎo)下修改定稿。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具：價(jià)值流分析、全員生產(chǎn)力維護(hù)、可視化管理、看板拉動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)改善、5S、快速切換等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)方案，運(yùn)用相關(guān)方法對(duì)總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。 site improvement目 錄摘　　要 IAbstract II1 緒 論 1 選題背景及意義 1 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應(yīng)用 2 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究 2 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的應(yīng)用 3 精益生產(chǎn)在應(yīng)用中存在的問題 4 本論文研究的目的與主要內(nèi)容 5 本論文研究的目的 6 本論文研究的主要內(nèi)容 62 精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容及工具 7 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點(diǎn) 7 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵 7 精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn) 7 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比 7 精益生產(chǎn)工具 83 公司總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀分析和診斷 11 公司總體狀況概述 11 公司的基本情況簡(jiǎn)介 11 公司的主要產(chǎn)品 11 生產(chǎn)車間 12 生產(chǎn)運(yùn)作流程 12 盾安集團(tuán)總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀分析及診斷 12 原線體流程調(diào)查/時(shí)間研究 13 生產(chǎn)線平衡率分析 14 產(chǎn)能統(tǒng)計(jì)/效率分析 16 價(jià)值分析/動(dòng)作研究 16 品質(zhì)狀況調(diào)查 18 在制品狀況調(diào)查 19 本章小結(jié) 204 盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的設(shè)計(jì) 21 產(chǎn)品工藝分析—目前所有存在的工藝網(wǎng)絡(luò)圖 21 流程、工站設(shè)計(jì)及改進(jìn) 21 流程設(shè)計(jì)及改進(jìn) 22 工站設(shè)計(jì)，動(dòng)作分析 24 動(dòng)作改善 24 價(jià)值分析 23 工作臺(tái)設(shè)計(jì)及改進(jìn)—線體模式變更 25 物料配送規(guī)則設(shè)計(jì) 25 精益樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計(jì) 27 本章小結(jié) 275 盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的推廣及改善 28 工作臺(tái)細(xì)節(jié)改善 28 現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)則制定及實(shí)施 28 推廣線產(chǎn)量 29 目前存在問題及改善方向 29 本章小結(jié) 30結(jié) 論 31參考文獻(xiàn) 32致　　謝 33附　　錄 341 緒 論 選題背景及意義當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨著一場(chǎng)前所未有的挑戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本處于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期。國(guó)內(nèi)的整車企業(yè)率先引進(jìn)了這種先進(jìn)生產(chǎn)方式，隨后，整車及汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)、電子、鋼鐵、造船等行業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況和精益生產(chǎn)的思想摸索并建立了一套適合自身的精益生產(chǎn)方式，在以上的相關(guān)方面起到了明顯的效果。 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應(yīng)用與世界先進(jìn)國(guó)家相比，我國(guó)的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益思想缺乏系統(tǒng)的和足夠高度的認(rèn)識(shí)，在有組織的進(jìn)行精益思想的普及教育和推廣方面存在太大的差距。可以說它是豐田汽車公司創(chuàng)新實(shí)踐的產(chǎn)物，它是在準(zhǔn)時(shí)化、徹底消除浪費(fèi)的系統(tǒng)目標(biāo)下，調(diào)動(dòng)一切現(xiàn)存可用資源和智慧，在消除工廠存在的各種各樣的多余和浪費(fèi)的過程實(shí)踐中，不斷試驗(yàn)、總結(jié)、改善、創(chuàng)新，逐步積累發(fā)展起來的?；蛘哒f，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田一般擁有“持續(xù)改進(jìn)”的文化核心?！边@也從另一方面闡述了“只有偏執(zhí)狂才能生存’的道理[3]。并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上進(jìn)行了一系列改革和創(chuàng)新，創(chuàng)立了包括一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及企業(yè)文化等在內(nèi)的豐田生產(chǎn)方式。波音、DEL、GE等很多國(guó)際大企業(yè)也加強(qiáng)了對(duì)精益生產(chǎn)的研究，并將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)的精益生產(chǎn)體系。這類主要是對(duì)已經(jīng)實(shí)施的精益生產(chǎn)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，比較典型的案例有一汽、二汽、南汽、天津豐田等汽車行業(yè)，當(dāng)然也逐步向其它行業(yè)延伸，如海納化工等。繼精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)取得成功后，日本國(guó)內(nèi)的電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等離散制造業(yè)相繼實(shí)施了精益生產(chǎn)方式，并取得了很大成功。從上世紀(jì)八十年代開始，在歐美及臺(tái)灣、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的制造業(yè)內(nèi)掀起了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的浪潮。印證了中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)。到了90年代以后，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立、健全，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一汽、上海易初摩托車廠、寶鋼對(duì)精益運(yùn)營(yíng)的成功實(shí)施，國(guó)內(nèi)更多的企業(yè)也逐漸意識(shí)到了精益運(yùn)營(yíng)管理的重要性及其廣大的應(yīng)用前景，紛紛在抓緊研究應(yīng)用。 精益生產(chǎn)在應(yīng)用中存在的問題在世界范圍的精益生產(chǎn)和實(shí)踐過程中，有一些企業(yè)取得了較好的成就，但還是有相當(dāng)多的企業(yè)并未獲得預(yù)期的成功，一些企業(yè)還引起了負(fù)效應(yīng)。許多企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)是只適于汽車行業(yè)的應(yīng)用，對(duì)其它行業(yè)不適用，從而不重視精益生產(chǎn)。許多企業(yè)管理者認(rèn)為精益生產(chǎn)就是組織一次培訓(xùn)，開幾次會(huì)議就可以落實(shí)，從而使精益生產(chǎn)流于形式甚至口號(hào)，對(duì)公司沒有實(shí)質(zhì)性的影響。有一些公司為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，相應(yīng)的物流成本也隨之上升。一切新方法、管理技術(shù)的導(dǎo)入都不是一件容易的事，這往往并不是技術(shù)的可靠性問題，而是因?yàn)槿司哂卸栊?。精益化不是一蹴而就的飛躍而是持續(xù)不斷的改進(jìn)和提高。建立和完善內(nèi)部物流配送體系、信息化支持；對(duì)相關(guān)流程和管理方式進(jìn)行改進(jìn)和重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到初步建立適合自身特點(diǎn)的精益生產(chǎn)方式；并對(duì)初步實(shí)施結(jié)果進(jìn)行了分析、總結(jié)。第三章介紹盾安集團(tuán)的基本情況、產(chǎn)品和工藝流程，對(duì)總裝廠運(yùn)作流程進(jìn)行了說明并對(duì)存在的問題進(jìn)行了分析、診斷。2 精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容及工具 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點(diǎn)由大野奈一等人創(chuàng)立的以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。精簡(jiǎn)包括生產(chǎn)場(chǎng)地的精簡(jiǎn)和生產(chǎn)線的縮短、工位的減少等等；浪費(fèi)包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和職能部門的浪費(fèi)。 精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的品種單一。表21 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標(biāo)追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權(quán)力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶，生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大量庫存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量有工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗(yàn)部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動(dòng)化柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn)剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)龐大設(shè)計(jì)方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品缺少變化供應(yīng)商同舟共濟(jì)，生死與共互不信任，無長(zhǎng)期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無保障 精益生產(chǎn)工具精益生產(chǎn)方式的理論框架包含以低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意為目標(biāo)， 以準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自慟化為“兩大支柱”，以5S和持續(xù)改善為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化、均衡生產(chǎn)、目視管理、快速換模等一系列工具和管理手段形成的一套生產(chǎn)管理模式。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。（4）零庫存管理工廠的庫存 管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。（7）生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；由于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。（9）降低設(shè)置時(shí)間 （Setup Reduction）為了使停線等待浪費(fèi)減為最少，縮短設(shè)置時(shí)間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時(shí)間完成的過程。（11）持續(xù)改善 （Kaizen）當(dāng)開始精確地確定價(jià)值，識(shí)別價(jià)值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來，并讓客戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。公司是制冷配件行業(yè)的龍頭企業(yè)、最具競(jìng)爭(zhēng)力的中央空調(diào)品牌企業(yè)之一，中國(guó)第一家為核電站配套生產(chǎn)核級(jí)冷水機(jī)組且擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。 公司的主要產(chǎn)品制冷配件事業(yè)部：主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機(jī)用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥等。 生產(chǎn)車間公司產(chǎn)品主要工藝流程有鑄造、焊接、精加工、總裝四個(gè)車間。首先由營(yíng)銷部駐外辦事處接收訂單并且研究市場(chǎng)需求，分析、平衡月度訂單需求，由產(chǎn)品開發(fā)部實(shí)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量服務(wù)。 盾安集團(tuán)總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀分析及診斷組織結(jié)構(gòu)注重職能，注重流程合理、規(guī)范程度不夠，從流程上沒有形成以客戶定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。較多的在制品及對(duì)交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，以及暴露問題、解決問題機(jī)制的缺失，造成生產(chǎn)中的問題不能及時(shí)暴露解決；倉庫管理觀念落后，現(xiàn)場(chǎng)物流管理缺乏有效運(yùn)作流程和標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂；從訂單模式到倉儲(chǔ)、配送、裝配生產(chǎn)缺乏系統(tǒng)的策劃與管理，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。見表31和表32具體分析。但公司小批量單子越來越多，產(chǎn)品換型頻繁，如何快速換型，節(jié)省時(shí)間提高效率，已成為一個(gè)需要重點(diǎn)解決的問題。公司的產(chǎn)品種類較多，每種產(chǎn)品的工藝需求不同。通過均衡化生產(chǎn)，任何牛產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品，同時(shí)保證了各部門、各工序之間生產(chǎn)能力的均衡，減少了生產(chǎn)線的瓶頸，也就相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的連續(xù)要求。如打鋼印、打閥芯和縮口三道工序相差時(shí)間太長(zhǎng)，導(dǎo)致整條線的生產(chǎn)能力存在較大的問題，從而生產(chǎn)效率低下。是理解生產(chǎn)過程在整個(gè)價(jià)值流中材料和信息流動(dòng)情況的工具。有必要無價(jià)值amp。有必要無價(jià)值amp。質(zhì)量指數(shù)分別為：外部不良5,6月份共反饋30次。存在著較大的改善空間。在產(chǎn)品制造過程中，任何的不合格品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。所以產(chǎn)品的質(zhì)量問題對(duì)于公司企業(yè)而言是非常重要的。這些都屬于在制品。目前原材料從發(fā)料后，通過配料，混合，生產(chǎn)，檢驗(yàn)，包裝等等多個(gè)環(huán)節(jié)，走個(gè)幾天也很正常。（2）無法做到均衡生產(chǎn)，物流不順暢。例：上海一易初摩托車有限公司司從1993年底開始精益生產(chǎn)，效果顯著：殼體車間現(xiàn)場(chǎng)在制品從原先的5000件減少到現(xiàn)在的500件[10]。然而建立“一個(gè)流”即能確保生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。在管理方面存在的問題：粗放式的結(jié)果管理模式，管理與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)。在成本方面存在的問題：效率影響的成本；不良/報(bào)廢/返工影響的成本；人員等待/在制品影響的成本。4 盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的設(shè)計(jì) 產(chǎn)品工藝分析—目前所有存在的工藝網(wǎng)絡(luò)圖產(chǎn)品工藝分析以產(chǎn)品的整個(gè)制造過程作為研究的對(duì)象。下面給出截止閥的工藝網(wǎng)絡(luò)圖。 流程設(shè)計(jì)及改進(jìn)分析流程的現(xiàn)狀：對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)，首先需要了解流程各個(gè)環(huán)節(jié)的意義和作用，以及前后順序關(guān)系，然后透徹地分析與流程有關(guān)的各種因素。截止閥原流程模式流水線需15個(gè)人，經(jīng)過流程的設(shè)計(jì)及改進(jìn)由15人改到7人，再進(jìn)行推廣改善為6人，在人力上得到了質(zhì)的跨越。從15人到7人到6人，在人力資源上也得到一個(gè)很好的節(jié)省。經(jīng)過對(duì)流程的設(shè)計(jì)及改進(jìn)，公司生產(chǎn)效率得到很大的提高。對(duì)每個(gè)工站的操作員工的動(dòng)作逐一分析及實(shí)測(cè)時(shí)間進(jìn)行一個(gè)更為清晰的統(tǒng)計(jì)，見表42表42 工站設(shè)計(jì)，動(dòng)作分析工站裝PE件、裝箱動(dòng)作單元伸手取閥體裝PE件裝盒裝箱、搬箱至棧板釘紙盒、封箱、套袋子工站裝卡環(huán)、關(guān)氣門芯動(dòng)作單元伸手取閥體265431裝入卡環(huán)關(guān)緊氣門芯放入指定位置工站打閥芯、鋼印、縮口動(dòng)作單元伸手取閥體打閥芯打鋼印縮口放入指定位置工站擰蓋帽、銅管校正動(dòng)作單元伸手取閥體放于工裝上擰蓋帽銅管校正放入指定位置工站吹氣、外觀檢、擰街頭帽動(dòng)作單元伸手取閥體吹銅沫外觀檢查擰接頭帽放入指定位置工站擰、鎖緊氣門嘴帽動(dòng)作單元伸手取閥體放于工裝上擰氣門嘴帽鎖緊氣門嘴帽放入指定位置 動(dòng)作改善動(dòng)作改善法簡(jiǎn)稱動(dòng)改法：改善人體動(dòng)作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。例1：針對(duì)工站4擰氣門嘴帽/關(guān)緊氣門嘴帽工站的動(dòng)作改善改善前 改善后 圖44 動(dòng)作改善前后例2：針對(duì)工站5擰蓋帽/角度校正工站的動(dòng)作改善