【正文】 四、畢業(yè)設計（論文）成績：專業(yè)答辯組負責人簽字： 年 月 日 五、答辯委員會主任單位： （簽章） 答辯委員會主任職稱： 答辯委員會主任簽字： 年 月 日摘　　要在對盾安公司產(chǎn)品和工藝設備分析的基礎上，對總裝車間生產(chǎn)運作的現(xiàn)狀進行了深入細致的分析，并指出在總裝生產(chǎn)線和精益線的區(qū)別，并研究精益線的優(yōu)勢以及存在的問題和改善。第七步：根據(jù)導師所提意見和建議，經(jīng)反復修改后定稿。第三步：根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)等資料，進行系統(tǒng)、全面地分析與整理，找到問題的切入點。第四、提出改善盾安集團總裝廠線體的意見。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具價值流分析、全員生產(chǎn)力維護、可視化管理、看板拉動、改善、5S、快速切換等幾個方面提出了改進方案，運用相關方法對總裝廠的生產(chǎn)運作流程進行改進和設計。技術要求與工作計劃： 技術要求：本篇論文的主要研究內(nèi)容有如下五個部分第一、 概述，介紹研究必要性、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀以及研究內(nèi)容。第五、改善前后進行對照比較。第四步：閱讀國內(nèi)外相關文獻，查找相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從中分析并整理寫作思路。第八步：積極準備及參加論文答辯，并按答辯小組意見在導師的指導下修改定稿。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具：價值流分析、全員生產(chǎn)力維護、可視化管理、看板拉動、現(xiàn)場改善、5S、快速切換等幾個方面提出了改進方案，運用相關方法對總裝廠的生產(chǎn)運作流程進行改進和設計。 site improvement目 錄摘　　要 IAbstract II1 緒 論 1 選題背景及意義 1 國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應用 2 國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究 2 國內(nèi)外精益生產(chǎn)的應用 3 精益生產(chǎn)在應用中存在的問題 4 本論文研究的目的與主要內(nèi)容 5 本論文研究的目的 6 本論文研究的主要內(nèi)容 62 精益生產(chǎn)相關內(nèi)容及工具 7 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點 7 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵 7 精益生產(chǎn)方式的特點 7 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對比 7 精益生產(chǎn)工具 83 公司總裝廠的生產(chǎn)運作的現(xiàn)狀分析和診斷 11 公司總體狀況概述 11 公司的基本情況簡介 11 公司的主要產(chǎn)品 11 生產(chǎn)車間 12 生產(chǎn)運作流程 12 盾安集團總裝廠生產(chǎn)運作現(xiàn)狀分析及診斷 12 原線體流程調(diào)查/時間研究 13 生產(chǎn)線平衡率分析 14 產(chǎn)能統(tǒng)計/效率分析 16 價值分析/動作研究 16 品質(zhì)狀況調(diào)查 18 在制品狀況調(diào)查 19 本章小結(jié) 204 盾安集團總裝廠精益生產(chǎn)方案的設計 21 產(chǎn)品工藝分析—目前所有存在的工藝網(wǎng)絡圖 21 流程、工站設計及改進 21 流程設計及改進 22 工站設計，動作分析 24 動作改善 24 價值分析 23 工作臺設計及改進—線體模式變更 25 物料配送規(guī)則設計 25 精益樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計 27 本章小結(jié) 275 盾安集團總裝廠精益生產(chǎn)方案的推廣及改善 28 工作臺細節(jié)改善 28 現(xiàn)場管理規(guī)則制定及實施 28 推廣線產(chǎn)量 29 目前存在問題及改善方向 29 本章小結(jié) 30結(jié) 論 31參考文獻 32致　　謝 33附　　錄 341 緒 論 選題背景及意義當前，我國經(jīng)濟正面臨著一場前所未有的挑戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本處于戰(zhàn)后經(jīng)濟蕭條時期。國內(nèi)的整車企業(yè)率先引進了這種先進生產(chǎn)方式，隨后，整車及汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)、電子、鋼鐵、造船等行業(yè)根據(jù)自身的實際情況和精益生產(chǎn)的思想摸索并建立了一套適合自身的精益生產(chǎn)方式，在以上的相關方面起到了明顯的效果。 國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應用與世界先進國家相比，我國的企業(yè)界和學術界對精益思想缺乏系統(tǒng)的和足夠高度的認識，在有組織的進行精益思想的普及教育和推廣方面存在太大的差距?？梢哉f它是豐田汽車公司創(chuàng)新實踐的產(chǎn)物，它是在準時化、徹底消除浪費的系統(tǒng)目標下，調(diào)動一切現(xiàn)存可用資源和智慧，在消除工廠存在的各種各樣的多余和浪費的過程實踐中，不斷試驗、總結(jié)、改善、創(chuàng)新，逐步積累發(fā)展起來的?；蛘哒f，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田一般擁有“持續(xù)改進”的文化核心。”這也從另一方面闡述了“只有偏執(zhí)狂才能生存’的道理[3]。并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上進行了一系列改革和創(chuàng)新，創(chuàng)立了包括一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及企業(yè)文化等在內(nèi)的豐田生產(chǎn)方式。波音、DEL、GE等很多國際大企業(yè)也加強了對精益生產(chǎn)的研究，并將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)的精益生產(chǎn)體系。這類主要是對已經(jīng)實施的精益生產(chǎn)的企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，比較典型的案例有一汽、二汽、南汽、天津豐田等汽車行業(yè)，當然也逐步向其它行業(yè)延伸，如海納化工等。繼精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)取得成功后，日本國內(nèi)的電子、計算機、飛機制造等離散制造業(yè)相繼實施了精益生產(chǎn)方式，并取得了很大成功。從上世紀八十年代開始，在歐美及臺灣、韓國等國家和地區(qū)的制造業(yè)內(nèi)掀起了學習精益生產(chǎn)的浪潮。印證了中國企業(yè)勞動密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實。到了90年代以后，隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立、健全，競爭的加劇，一汽、上海易初摩托車廠、寶鋼對精益運營的成功實施，國內(nèi)更多的企業(yè)也逐漸意識到了精益運營管理的重要性及其廣大的應用前景，紛紛在抓緊研究應用。 精益生產(chǎn)在應用中存在的問題在世界范圍的精益生產(chǎn)和實踐過程中，有一些企業(yè)取得了較好的成就，但還是有相當多的企業(yè)并未獲得預期的成功，一些企業(yè)還引起了負效應。許多企業(yè)認為精益生產(chǎn)是只適于汽車行業(yè)的應用，對其它行業(yè)不適用，從而不重視精益生產(chǎn)。許多企業(yè)管理者認為精益生產(chǎn)就是組織一次培訓，開幾次會議就可以落實，從而使精益生產(chǎn)流于形式甚至口號，對公司沒有實質(zhì)性的影響。有一些公司為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，相應的物流成本也隨之上升。一切新方法、管理技術的導入都不是一件容易的事，這往往并不是技術的可靠性問題，而是因為人具有惰性。精益化不是一蹴而就的飛躍而是持續(xù)不斷的改進和提高。建立和完善內(nèi)部物流配送體系、信息化支持；對相關流程和管理方式進行改進和重新設計，以達到初步建立適合自身特點的精益生產(chǎn)方式；并對初步實施結(jié)果進行了分析、總結(jié)。第三章介紹盾安集團的基本情況、產(chǎn)品和工藝流程，對總裝廠運作流程進行了說明并對存在的問題進行了分析、診斷。2 精益生產(chǎn)相關內(nèi)容及工具 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點由大野奈一等人創(chuàng)立的以準時生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為目標的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。精簡包括生產(chǎn)場地的精簡和生產(chǎn)線的縮短、工位的減少等等；浪費包括生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費和職能部門的浪費。 精益生產(chǎn)方式的特點精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的品種單一。表21 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對比比較項目精益生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶，生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標準化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大量庫存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量有工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗部門事后把關返修率幾乎為零很大自動化柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化生產(chǎn)組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機構(gòu)龐大設計方式并行方式串行模式工作關系集體主義精神相互封閉用戶關系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品缺少變化供應商同舟共濟，生死與共互不信任，無長期打算雇員關系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障 精益生產(chǎn)工具精益生產(chǎn)方式的理論框架包含以低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意為目標， 以準時制（JIT）和自慟化為“兩大支柱”，以5S和持續(xù)改善為基礎，以標準化、均衡生產(chǎn)、目視管理、快速換模等一系列工具和管理手段形成的一套生產(chǎn)管理模式。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。（4）零庫存管理工廠的庫存 管理是供應鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。（7）生產(chǎn)線平衡設計由于流水線布局不合理導致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。（9）降低設置時間 （Setup Reduction）為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時間完成的過程。（11）持續(xù)改善 （Kaizen）當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價值的各個步驟連續(xù)流動起來，并讓客戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。公司是制冷配件行業(yè)的龍頭企業(yè)、最具競爭力的中央空調(diào)品牌企業(yè)之一，中國第一家為核電站配套生產(chǎn)核級冷水機組且擁有自主知識產(chǎn)權的企業(yè)。 公司的主要產(chǎn)品制冷配件事業(yè)部：主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥等。 生產(chǎn)車間公司產(chǎn)品主要工藝流程有鑄造、焊接、精加工、總裝四個車間。首先由營銷部駐外辦事處接收訂單并且研究市場需求，分析、平衡月度訂單需求，由產(chǎn)品開發(fā)部實行產(chǎn)品技術質(zhì)量服務。 盾安集團總裝廠生產(chǎn)運作現(xiàn)狀分析及診斷組織結(jié)構(gòu)注重職能，注重流程合理、規(guī)范程度不夠，從流程上沒有形成以客戶定單為中心的生產(chǎn)運作理念。較多的在制品及對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，以及暴露問題、解決問題機制的缺失，造成生產(chǎn)中的問題不能及時暴露解決；倉庫管理觀念落后，現(xiàn)場物流管理缺乏有效運作流程和標準，造成物流混亂；從訂單模式到倉儲、配送、裝配生產(chǎn)缺乏系統(tǒng)的策劃與管理，造成系統(tǒng)反應速度緩慢。見表31和表32具體分析。但公司小批量單子越來越多，產(chǎn)品換型頻繁，如何快速換型，節(jié)省時間提高效率，已成為一個需要重點解決的問題。公司的產(chǎn)品種類較多，每種產(chǎn)品的工藝需求不同。通過均衡化生產(chǎn)，任何牛產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品，同時保證了各部門、各工序之間生產(chǎn)能力的均衡，減少了生產(chǎn)線的瓶頸，也就相應地實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的連續(xù)要求。如打鋼印、打閥芯和縮口三道工序相差時間太長，導致整條線的生產(chǎn)能力存在較大的問題，從而生產(chǎn)效率低下。是理解生產(chǎn)過程在整個價值流中材料和信息流動情況的工具。有必要無價值amp。有必要無價值amp。質(zhì)量指數(shù)分別為：外部不良5,6月份共反饋30次。存在著較大的改善空間。在產(chǎn)品制造過程中，任何的不合格品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。所以產(chǎn)品的質(zhì)量問題對于公司企業(yè)而言是非常重要的。這些都屬于在制品。目前原材料從發(fā)料后，通過配料，混合，生產(chǎn)，檢驗，包裝等等多個環(huán)節(jié)，走個幾天也很正常。（2）無法做到均衡生產(chǎn)，物流不順暢。例：上海一易初摩托車有限公司司從1993年底開始精益生產(chǎn)，效果顯著：殼體車間現(xiàn)場在制品從原先的5000件減少到現(xiàn)在的500件[10]。然而建立“一個流”即能確保生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。在管理方面存在的問題：粗放式的結(jié)果管理模式，管理與現(xiàn)場脫節(jié)。在成本方面存在的問題：效率影響的成本；不良/報廢/返工影響的成本；人員等待/在制品影響的成本。4 盾安集團總裝廠精益生產(chǎn)方案的設計 產(chǎn)品工藝分析—目前所有存在的工藝網(wǎng)絡圖產(chǎn)品工藝分析以產(chǎn)品的整個制造過程作為研究的對象。下面給出截止閥的工藝網(wǎng)絡圖。 流程設計及改進分析流程的現(xiàn)狀：對流程進行改進，首先需要了解流程各個環(huán)節(jié)的意義和作用，以及前后順序關系，然后透徹地分析與流程有關的各種因素。截止閥原流程模式流水線需15個人，經(jīng)過流程的設計及改進由15人改到7人，再進行推廣改善為6人，在人力上得到了質(zhì)的跨越。從15人到7人到6人，在人力資源上也得到一個很好的節(jié)省。經(jīng)過對流程的設計及改進，公司生產(chǎn)效率得到很大的提高。對每個工站的操作員工的動作逐一分析及實測時間進行一個更為清晰的統(tǒng)計，見表42表42 工站設計，動作分析工站裝PE件、裝箱動作單元伸手取閥體裝PE件裝盒裝箱、搬箱至棧板釘紙盒、封箱、套袋子工站裝卡環(huán)、關氣門芯動作單元伸手取閥體265431裝入卡環(huán)關緊氣門芯放入指定位置工站打閥芯、鋼印、縮口動作單元伸手取閥體打閥芯打鋼印縮口放入指定位置工站擰蓋帽、銅管校正動作單元伸手取閥體放于工裝上擰蓋帽銅管校正放入指定位置工站吹氣、外觀檢、擰街頭帽動作單元伸手取閥體吹銅沫外觀檢查擰接頭帽放入指定位置工站擰、鎖緊氣門嘴帽動作單元伸手取閥體放于工裝上擰氣門嘴帽鎖緊氣門嘴帽放入指定位置 動作改善動作改善法簡稱動改法：改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。例1：針對工站4擰氣門嘴帽/關緊氣門嘴帽工站的動作改善改善前 改善后 圖44 動作改善前后例2：針對工站5擰蓋帽/角度校正工站的動作改善