【正文】 原材料。這些都屬于在制品。應(yīng)該時(shí)時(shí)改善，從而做到最好。所以產(chǎn)品的質(zhì)量問題對(duì)于公司企業(yè)而言是非常重要的。而質(zhì)量也是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)，也是客戶的來源。在產(chǎn)品制造過程中，任何的不合格品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)提出消除浪費(fèi)。存在著較大的改善空間。銅管撞傷不良共779PPM。質(zhì)量指數(shù)分別為：外部不良5,6月份共反饋30次。 品質(zhì)狀況調(diào)查根據(jù)顧客的反饋我們得出公司產(chǎn)品的品質(zhì)狀況并繪制直方圖來說明這個(gè)問題，可以更鮮明的說明這個(gè)問題，并做出更好的計(jì)劃和改善措施。有必要無價(jià)值amp。無必要1裝卡環(huán)取閥體●裝卡環(huán)●將閥體“扔”至流水線●2打鋼印轉(zhuǎn)身，取閥體●放置于鋼印架，打鋼印●將閥體放至流水線●3打閥芯取閥體●打閥芯●將閥體放至流水線●續(xù)表33序號(hào)作業(yè)流程作業(yè)動(dòng)作時(shí)間（S）總時(shí)間（S）作業(yè)類型價(jià)值分析加工○搬運(yùn)→檢查◇停滯D有價(jià)值amp。有必要無價(jià)值amp。根據(jù)價(jià)值流圖法制定出DG8/DG10的價(jià)值動(dòng)作分析，通過作業(yè)流程，作業(yè)時(shí)間，作業(yè)類型，價(jià)值分析可以得出增值動(dòng)作時(shí)間和非增值動(dòng)作時(shí)間。是理解生產(chǎn)過程在整個(gè)價(jià)值流中材料和信息流動(dòng)情況的工具。老平均產(chǎn)量為10,597支/天/線圖33 4~7月份老線體產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)由圖33得出線平均產(chǎn)量為10597支/天/線。如打鋼印、打閥芯和縮口三道工序相差時(shí)間太長，導(dǎo)致整條線的生產(chǎn)能力存在較大的問題，從而生產(chǎn)效率低下。圖31 DG8/DG10美的產(chǎn)品平衡率Tact time=圖32 DG8/DG10非美的產(chǎn)品平衡率美的產(chǎn)品： = 所有工站時(shí)間和∕（瓶頸時(shí)間工站數(shù)）100% （31）見公式31 = ∕（3 .6915）100% = %非美的產(chǎn)品： = 所有工站時(shí)間和∕（瓶頸時(shí)間工站數(shù)）100% （32）見公式32 = ∕（3 .6914）100% = %生產(chǎn)線平衡率達(dá)不到預(yù)想的高度。通過均衡化生產(chǎn)，任何牛產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品，同時(shí)保證了各部門、各工序之間生產(chǎn)能力的均衡，減少了生產(chǎn)線的瓶頸，也就相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的連續(xù)要求。這一方面的改善相對(duì)復(fù)雜，但改進(jìn)的空間很大。公司的產(chǎn)品種類較多，每種產(chǎn)品的工藝需求不同。從上表可以看到合并工序、放大節(jié)拍、減少無價(jià)值動(dòng)作、平衡產(chǎn)線方面有很大的改善空間，所以如果改善了這個(gè)瓶頸，對(duì)整個(gè)流程的改進(jìn)會(huì)很大。但公司小批量單子越來越多，產(chǎn)品換型頻繁，如何快速換型，節(jié)省時(shí)間提高效率，已成為一個(gè)需要重點(diǎn)解決的問題。見表31和表32具體分析。另一類則是DG8/DG10的非美的產(chǎn)品的流水線線體作業(yè)流程共分14道工序。較多的在制品及對(duì)交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，以及暴露問題、解決問題機(jī)制的缺失，造成生產(chǎn)中的問題不能及時(shí)暴露解決；倉庫管理觀念落后，現(xiàn)場(chǎng)物流管理缺乏有效運(yùn)作流程和標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂；從訂單模式到倉儲(chǔ)、配送、裝配生產(chǎn)缺乏系統(tǒng)的策劃與管理，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。較長的生產(chǎn)流程（工藝、計(jì)劃）造成生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長，中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。 盾安集團(tuán)總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀分析及診斷組織結(jié)構(gòu)注重職能，注重流程合理、規(guī)范程度不夠，從流程上沒有形成以客戶定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。制訂出鑄造、精加工、焊接、總裝車間的生產(chǎn)計(jì)劃。首先由營銷部駐外辦事處接收訂單并且研究市場(chǎng)需求，分析、平衡月度訂單需求，由產(chǎn)品開發(fā)部實(shí)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量服務(wù)。最后到總裝車間進(jìn)行包裝、出廠。 生產(chǎn)車間公司產(chǎn)品主要工藝流程有鑄造、焊接、精加工、總裝四個(gè)車間。公司與格力、美的、海爾、海信、大金、松下、三菱、日立、LG、三星、GOODMAN、約克、開利等國內(nèi)外30多家著名的空調(diào)廠家建立了長期的合作關(guān)系，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷北美、日本、韓國、東南亞、中東、歐洲等20多個(gè)國家和地區(qū)。 公司的主要產(chǎn)品制冷配件事業(yè)部：主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機(jī)用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥等。公司致力于成為世界一流的為社會(huì)和人類提供節(jié)能、環(huán)保、智能、健康的人工環(huán)境系統(tǒng)的供應(yīng)商、運(yùn)營商。公司是制冷配件行業(yè)的龍頭企業(yè)、最具競(jìng)爭力的中央空調(diào)品牌企業(yè)之一，中國第一家為核電站配套生產(chǎn)核級(jí)冷水機(jī)組且擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。3 公司總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀分析和診斷 公司總體狀況概述主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機(jī)用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥，電磁閥等。（11）持續(xù)改善 （Kaizen）當(dāng)開始精確地確定價(jià)值，識(shí)別價(jià)值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來，并讓客戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。（10）單件流JIT是精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)，它是通過不斷消除浪費(fèi)、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時(shí)間等具體要求來實(shí)現(xiàn)的。（9）降低設(shè)置時(shí)間 （Setup Reduction）為了使停線等待浪費(fèi)減為最少，縮短設(shè)置時(shí)間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時(shí)間完成的過程。 JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而 拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。（7）生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；由于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。（5）全面生產(chǎn)維護(hù)（ TPM ）以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。（4）零庫存管理工廠的庫存 管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)?？窗蹇ㄆ喈?dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。5S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場(chǎng)地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識(shí)別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。表21 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標(biāo)追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權(quán)力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶，生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大量庫存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量有工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗(yàn)部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動(dòng)化柔性自動(dòng)化，但盡量精簡剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)龐大設(shè)計(jì)方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品缺少變化供應(yīng)商同舟共濟(jì)，生死與共互不信任，無長期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無保障 精益生產(chǎn)工具精益生產(chǎn)方式的理論框架包含以低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意為目標(biāo)， 以準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自慟化為“兩大支柱”，以5S和持續(xù)改善為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化、均衡生產(chǎn)、目視管理、快速換模等一系列工具和管理手段形成的一套生產(chǎn)管理模式。精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單間生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的優(yōu)點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。 精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的品種單一。職能部門的浪費(fèi)表現(xiàn)在：①互相不配合，不協(xié)調(diào)；②各自為政，造成內(nèi)耗，扯皮和拖拉；③管理講形式，不解決實(shí)際問題。精簡包括生產(chǎn)場(chǎng)地的精簡和生產(chǎn)線的縮短、工位的減少等等；浪費(fèi)包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和職能部門的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。2 精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容及工具 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點(diǎn)由大野奈一等人創(chuàng)立的以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。第五章對(duì)初步實(shí)施的效果用數(shù)據(jù)比較和定性比較的方法進(jìn)行分析；對(duì)存在的問題及下一步工作重點(diǎn)作進(jìn)行分析和說明。第三章介紹盾安集團(tuán)的基本情況、產(chǎn)品和工藝流程，對(duì)總裝廠運(yùn)作流程進(jìn)行了說明并對(duì)存在的問題進(jìn)行了分析、診斷。 本論文研究的主要內(nèi)容第一章闡述論文研究的背景和意義，在研究和總結(jié)精益生產(chǎn)在國內(nèi)外的研究和應(yīng)用狀況的基礎(chǔ)上，提出論文研究的目的和主要研究內(nèi)容。建立和完善內(nèi)部物流配送體系、信息化支持；對(duì)相關(guān)流程和管理方式進(jìn)行改進(jìn)和重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到初步建立適合自身特點(diǎn)的精益生產(chǎn)方式；并對(duì)初步實(shí)施結(jié)果進(jìn)行了分析、總結(jié)。通過引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，改進(jìn)原有的生產(chǎn)管理方式，及時(shí)對(duì)不斷變化的外界環(huán)境做出快速反應(yīng)，從而在競(jìng)爭中保持優(yōu)勢(shì)。精益化不是一蹴而就的飛躍而是持續(xù)不斷的改進(jìn)和提高。張富強(qiáng)等在《精益生產(chǎn)在我國的推廣與發(fā)展中出現(xiàn)的幾個(gè)問題》中指出，企業(yè)高層的重視、培訓(xùn)教育、合理的計(jì)劃步驟等因素對(duì)精益化改造的進(jìn)程和結(jié)果影響很大[7]。一切新方法、管理技術(shù)的導(dǎo)入都不是一件容易的事，這往往并不是技術(shù)的可靠性問題，而是因?yàn)槿司哂卸栊?。這樣實(shí)質(zhì)上也只是庫存的轉(zhuǎn)移，最終還是會(huì)反應(yīng)到成本上來[6]。有一些公司為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，相應(yīng)的物流成本也隨之上升。（3）實(shí)踐中生搬硬套精益生產(chǎn)在豐田公司的發(fā)展推廣有其特定的經(jīng)濟(jì)文化及環(huán)境背景。許多企業(yè)管理者認(rèn)為精益生產(chǎn)就是組織一次培訓(xùn)，開幾次會(huì)議就可以落實(shí)，從而使精益生產(chǎn)流于形式甚至口號(hào)，對(duì)公司沒有實(shí)質(zhì)性的影響。（2）企業(yè)高層的不重視精益生產(chǎn)涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，作業(yè)方式的改變。許多企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)是只適于汽車行業(yè)的應(yīng)用，對(duì)其它行業(yè)不適用，從而不重視精益生產(chǎn)。究其原因，有如下幾點(diǎn)：（1）認(rèn)識(shí)面的問題精益生產(chǎn)是從豐田公司的管理模式中逐漸發(fā)展完善起來的。 精益生產(chǎn)在應(yīng)用中存在的問題在世界范圍的精益生產(chǎn)和實(shí)踐過程中，有一些企業(yè)取得了較好的成就，但還是有相當(dāng)多的企業(yè)并未獲得預(yù)期的成功，一些企業(yè)還引起了負(fù)效應(yīng)。但也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)。到了90年代以后，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立、健全，競(jìng)爭的加劇，一汽、上海易初摩托車廠、寶鋼對(duì)精益運(yùn)營的成功實(shí)施，國內(nèi)更多的企業(yè)也逐漸意識(shí)到了精益運(yùn)營管理的重要性及其廣大的應(yīng)用前景，紛紛在抓緊研究應(yīng)用。80年代初一汽派出40人的考察團(tuán)到豐田參考、學(xué)習(xí)半年回國后，在一汽的各分廠實(shí)施精益生產(chǎn)。印證了中國企業(yè)勞動(dòng)密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)。后來又把敏捷制造、流程重組、建立學(xué)習(xí)型組織與前者更好結(jié)合應(yīng)用于企業(yè)，使精益生產(chǎn)更有本國特色，更具針對(duì)性。從上世紀(jì)八十年代開始，在歐美及臺(tái)灣、韓國等國家和地區(qū)的制造業(yè)內(nèi)掀起了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的浪潮。它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。繼精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)取得成功后，日本國內(nèi)的電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等離散制造業(yè)相繼實(shí)施了精益生產(chǎn)方式，并取得了很大成功。而這些研究不足是目前中國企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)急需要解決的問題，否則，精益生產(chǎn)難于在中國企業(yè)長期深入推廣。這類主要是對(duì)已經(jīng)實(shí)施的精益生產(chǎn)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，比較典型的案例有一汽、二汽、南汽、天津豐田等汽車行業(yè)，當(dāng)然也逐步向其它行業(yè)延伸，如海納化工等。真正引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的注意和重視，是到了90年代《改變世界的機(jī)器》在中國出版發(fā)行之后。波音、DEL、GE等很多國際大企業(yè)也加強(qiáng)了對(duì)精益生產(chǎn)的研究，并將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)的精益生產(chǎn)體系。在此之后的一段時(shí)期，歐美企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更具適用性。并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上進(jìn)行了一系列改革和創(chuàng)新，創(chuàng)立了包括一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及企業(yè)文化等在內(nèi)的豐田生產(chǎn)方式。于1985年由美國麻省理工學(xué)院確定了一個(gè)名叫“國際汽車計(jì)劃（IMVP）的研究項(xiàng)目，從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。”這也從另一方面闡述了“只有偏執(zhí)狂才能生存’的道理[3]。豐田的裝配工程經(jīng)理約翰或者說，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田一般擁有“持續(xù)改進(jìn)”的文化核心。它與豐田精益生產(chǎn)模式一起，被不少人認(rèn)為是豐田成功的核心?？梢哉f它是豐田汽車公司創(chuàng)新實(shí)踐的產(chǎn)物，它是在準(zhǔn)時(shí)化、徹底消除浪費(fèi)的系統(tǒng)目標(biāo)下，調(diào)動(dòng)一切現(xiàn)存可用資源和智慧，在消除工廠存在的各種各樣的多余和浪費(fèi)的過程實(shí)踐中，不斷試驗(yàn)、總結(jié)、改善、創(chuàng)新，逐步積累發(fā)展起來的。20世紀(jì)五、六十年代，日本的豐田汽車公司以豐田英二和他的伙伴大野奈一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本本國的實(shí)際生產(chǎn)條件，提出了解決問題的方法。 國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應(yīng)用與世界先進(jìn)國家相比，我國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益思想缺乏系統(tǒng)的和足夠高度的認(rèn)識(shí)，在有組織的進(jìn)行精益思想的普及教育和推廣方面存在太大的差距。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)就是低成本、高質(zhì)量、高效率，可以滿足快速適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭的需要。國內(nèi)的整車企業(yè)率先引進(jìn)了這種先進(jìn)生產(chǎn)方式，隨后，整車及汽車零部