【正文】 參考文獻1 楊申仲．精益生產(chǎn)實踐[M]. ：機械工業(yè)出版，2010,07：12 孫亞彬．精益生產(chǎn)實戰(zhàn)手冊[M]．第一版．深圳：海天出版社，2007,07：353 張婭．從細節(jié)看豐田的持續(xù)改進[J]. 商業(yè)周刊，2008,07（4）：174 。無論是人力，成本，效率都大大的提升。與原線體比， %%，遠遠超出原線體。把公司ERP等企業(yè)信息管理系統(tǒng)建設與精益生產(chǎn)進行了有機的融合，實現(xiàn)系統(tǒng)能力的提升。本論文研究的主要成果在于：（1）基于目前國內(nèi)制造業(yè)的市場競爭環(huán)境下，借助精益生產(chǎn)思想和相關手段和工具，結(jié)合公司的管理、技術(shù)現(xiàn)狀和相關資源情況，從訂單計劃及交付流程的改變到總體工藝方案調(diào)整、改造，再到內(nèi)部倉儲、物流配送體系的建立為主體內(nèi)容對原公司總裝廠的生產(chǎn)運作模式進行精益生產(chǎn)改造，可以有效提高企業(yè)對市場的反應速度，降低公司的運營成本，提高公司的綜合競爭能力。公司的管理層對精益生產(chǎn)非常重視，引入相應的績效制度，對員工的成就給予正面肯定，對于精益生產(chǎn)的順利推行起到了關鍵性的作用。可以說，改善的過程本身就是一個不斷改進的過程。在推行精益生產(chǎn)過程初期，公司用了三個多月的時間進行全員培訓，讓員工有充足的時間逐步認識精益生產(chǎn)，并通過現(xiàn)場培訓，使得員工從理論聯(lián)系實際做到最好的落實。生產(chǎn)現(xiàn)場得到了很好的改善，車間整潔明亮，設備標識明確，原材料采購周期進一步縮短，產(chǎn)出率有了很大的提高，優(yōu)化了生產(chǎn)流程，整體的改進縮短了交貨周期，庫存的狀況也得到了改善。結(jié) 論論文根據(jù)精益生產(chǎn)的原理和應用方法，分析了公司在生產(chǎn)現(xiàn)場，物流管理等方面存在的問題，提出解決方法及方案，并取得了實施精益生產(chǎn)的初步效果，為公司進一步的精益管理提出了改善的方向。正如大量生產(chǎn)方式的情形一樣，當一種完整的體制已經(jīng)根深蒂固時，如果有一套新的思想對現(xiàn)行秩序提出挑戰(zhàn)，那么從一種體制到另一種體制的過渡很可能是相當痛苦的。就總裝廠而言還處在精益生產(chǎn)的初級階段，離全面實施精益生產(chǎn)還有很大的差距，還有很多的深入細致的工作要做。推進過程中我們還應該注意：精益生產(chǎn)如何與流程重組與再造、ERP、信息技術(shù)等先進管理思想與工具有機結(jié)合，提高企業(yè)系統(tǒng)管理水平，從而不斷提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。在推進過程中必須結(jié)合企業(yè)的管理水平、技術(shù)水平現(xiàn)狀，分階段、分步驟地建立適合自己的精益生產(chǎn)的體系，不能生搬硬套，也不能流于形式，采用合理有效的手段來實施，不斷進行改善、提升，才能取得預期的成效。任何一種先進的理念都不是萬能的，也不定是最適合自己的。如果某個方法不能有效，首先要檢查的不是方法是否科學，而是思想、團隊、機制是否出現(xiàn)問題。精益生產(chǎn)所提倡的最大限度消除浪費、提高柔性制造能力、拉動式準時化生產(chǎn)、持續(xù)改善等思想是非常適合我國汽車零部件行業(yè)的特點和發(fā)展趨勢的，公司總裝廠精益生產(chǎn)應用實踐也很好的證明了這一點。改善方向：認識清楚精益生產(chǎn)的“硬實力”和“軟實力”。（3）缺少問題分析及針對性解決的能力。“效率在不經(jīng)意間損失”?，F(xiàn)今，推行7S已成為任何一家從事制造業(yè)的企業(yè)所必須實行的活動[13]。見圖51因計劃量少，產(chǎn)能不高原定目標：10000支/9小時實際平均：10042支/9小時配置人數(shù)：DG4產(chǎn)品10人 DG8/10產(chǎn)品12人圖51 推廣線產(chǎn)量 目前存在問題及改善方向目前存在的問題：（1）標準化作業(yè)、現(xiàn)場5S維持及作業(yè)紀律差。 推廣線產(chǎn)量通過推廣線產(chǎn)量和原產(chǎn)線產(chǎn)量的比較：精益線已經(jīng)取得很好的經(jīng)濟效率，效果甚佳。生產(chǎn)現(xiàn)場盡可能用簡單、直觀的方式推行目視化管理，從生產(chǎn)進度完成情況、質(zhì)量控制動態(tài)變化、設備運行維護再到現(xiàn)場定置、定量、安全管理等相關方面的信息，進行直觀的顯現(xiàn)。每個部門設定5S的檢查細則，并將檢查結(jié)果引入考核機制。 現(xiàn)場管理規(guī)則制定及實施5S是現(xiàn)場管理的基礎，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，最終提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作習慣。減少了開始和結(jié)束的取放產(chǎn)品的次數(shù)，并減少了操作中從大型設備中取放和工站間走動和動作幅度大的移動，并且嚴格規(guī)定在制品的數(shù)量，整體的生產(chǎn)周期也自然縮短了。5 盾安集團總裝廠精益生產(chǎn)方案的推廣及改善在生產(chǎn)現(xiàn)場盡可能用簡單、直觀的方式推行目視化管理，從生產(chǎn)進度完成情況、質(zhì)量控制動態(tài)變化、設備運行維護再到現(xiàn)場定置、定量、安全管理等相關方面的信息，進行直觀的顯現(xiàn)?！? 本章小結(jié)通過實行精益生產(chǎn)，無論是從產(chǎn)品的工藝、流程工站的改善、人力資源的大幅度降低、產(chǎn)量的普遍提高都說明了實行精益生產(chǎn)已經(jīng)初步取得了很好的成效。見圖410圖410 樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計正如《改變世界的機器》里預言的那樣，“精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀的標準的全球生產(chǎn)體系。原定目標是4500支/8小時，實際產(chǎn)量平均4640支/8小時。（5）低成本，高效率原則系統(tǒng)通過合理配置資源，以需定產(chǎn)，充分合理地運用優(yōu)勢和實力進行快速反應，進行準時化配送，保證準時化生產(chǎn)，從而消除人員冗余、設備空閑、重復運輸?shù)雀鞣N形式的浪費。另外，可靠送貨是實施準時化配送的前提條件。（4）安全性原則由于實施準時化配送后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零。顧客需求是準時化配送的的源頭，當顧客沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分不提供服務，當顧客有需求時則系統(tǒng)運作，快速提供服務。它追求物流批量的減少，物流頻率的加快，庫存的降低，最終實現(xiàn)零庫存。②配件備料區(qū)成品暫存區(qū)閥體緩沖區(qū)③④⑦⑥⑤①Ae配件倉庫DCBfedcba⑧③圖49 物流配送表46 物流配送物流物料頻次數(shù)量距離備注D→C①所有帽類配件/包材1次/4小時2000個/次16m配件備于線頭配件A →a②閥體小時產(chǎn)量/每箱數(shù)量1箱/次雙箱供料C →c③接頭帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →d④氣門嘴帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →e⑤蓋帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →f⑥套管件1次/2小時1000個/次/C →f⑦紙箱/格擋/泡沫1次/2小時依2小時量作業(yè)人員呼叫，物料人員搬運f →B⑧成品小時產(chǎn)量/每箱數(shù)量1箱/次作業(yè)人員呼叫，物料人員搬運見圖49和表46可以分析出總裝廠采用準時化配送方式。它屬于定時配送的一種，它強調(diào)準時，即在恰當?shù)臅r間，將恰當?shù)漠a(chǎn)品按準確的數(shù)量送到恰當?shù)牡攸c。見圖46和圖47.圖47 線體模式 圖48 線體模式變更線體改善效果：線體變短，在制品數(shù)量減少，工位間可互相協(xié)助，方便小單元管理。 工作臺設計及改進—線體模式變更原線體的工作臺長14米，采用皮帶線傳輸；這樣的流水線會導致人員間無法互相協(xié)助，在制品多。同樣，福特把這種原理應用到其他生產(chǎn)過程，由此大大提高了整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率。福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：（1）有很多明確的創(chuàng)造價值的步驟，如把自行車架的管子焊在一起；（2）有很多雖然不創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟，稱為1型浪費，如為保證質(zhì)量，焊接處要檢驗；（3）還有很多不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟，稱為2型浪費。與原線體比， %%，遠遠超出原線體。根據(jù)表44原線體價值分析，對原線體改善后的精益線也進行價值分析，有利于更好的對比。通過觀察價值流圖，區(qū)分出其中的增值和非增值活動，收集每個路徑上的一組數(shù)據(jù)，進行分析，發(fā)現(xiàn)問題及改進點。精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而非增值活動叫做浪費，識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。這些活動包括從概念到設計和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務過程。見圖46改善前 改善后圖46動作改善前后為了更進一步的體現(xiàn)改善前和改善后的對比，進行左右手的動作分析，從而得出一系列的數(shù)據(jù)，空閑比例由34%減少到5%，更好說明改善后的好處。將老式扳手更改為氣動扳手，無論從動作改善方面還是產(chǎn)品質(zhì)量方面，都可以提高效率。例1：針對工站4擰氣門嘴帽/關緊氣門嘴帽工站的動作改善改善前 改善后 圖44 動作改善前后例2：針對工站5擰蓋帽/角度校正工站的動作改善改善前 改善后圖45 動作改善前后例3：針對工站5氣動扳手關帽的實現(xiàn)由于總裝車間原先老式的扳手已經(jīng)成為流水線的一道瓶頸工序。動作改善的好處減少操作人員的疲勞，縮短操作人員的操作時間，提高工作的效率。對每個工站的操作員工的動作逐一分析及實測時間進行一個更為清晰的統(tǒng)計，見表42表42 工站設計，動作分析工站裝PE件、裝箱動作單元伸手取閥體裝PE件裝盒裝箱、搬箱至棧板釘紙盒、封箱、套袋子工站裝卡環(huán)、關氣門芯動作單元伸手取閥體265431裝入卡環(huán)關緊氣門芯放入指定位置工站打閥芯、鋼印、縮口動作單元伸手取閥體打閥芯打鋼印縮口放入指定位置工站擰蓋帽、銅管校正動作單元伸手取閥體放于工裝上擰蓋帽銅管校正放入指定位置工站吹氣、外觀檢、擰街頭帽動作單元伸手取閥體吹銅沫外觀檢查擰接頭帽放入指定位置工站擰、鎖緊氣門嘴帽動作單元伸手取閥體放于工裝上擰氣門嘴帽鎖緊氣門嘴帽放入指定位置 動作改善動作改善法簡稱動改法：改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。對工站進行進一步的設計。經(jīng)過對流程的設計及改進，公司生產(chǎn)效率得到很大的提高。從而人均產(chǎn)能從75支/人/h提高到92支/人/h，%%。從15人到7人到6人，在人力資源上也得到一個很好的節(jié)省。圖42 原線體流程安排及平衡率分析原流程模式（15人）圖43 7人作業(yè)平衡率分析設計模式（7人）圖44 7人作業(yè)平衡率分析改善后模式（6人）表41 改善后對比改善理論產(chǎn)能人均產(chǎn)能平衡率原模式1125支/h75支/人/h%7人模式539支/h85支/人/h%6人模式553支/h92支/人/h%根據(jù)設計流程因素（如環(huán)境、設備、資源、工藝條件等）進行改善，根據(jù)對環(huán)節(jié)進行改進（如合并、刪減等），工序進行調(diào)整改進，對環(huán)節(jié)和工都進行調(diào)整改進。截止閥原流程模式流水線需15個人，經(jīng)過流程的設計及改進由15人改到7人，再進行推廣改善為6人，在人力上得到了質(zhì)的跨越。確定改進的方案：根據(jù)流程改進的目標和要求，結(jié)合流程現(xiàn)狀的分析，確定流程改進的方案。 流程設計及改進分析流程的現(xiàn)狀：對流程進行改進，首先需要了解流程各個環(huán)節(jié)的意義和作用，以及前后順序關系，然后透徹地分析與流程有關的各種因素。能夠更好的說明總裝車間截止閥的工藝流程。下面給出截止閥的工藝網(wǎng)絡圖。由于產(chǎn)品工藝分析顯示出生產(chǎn)流程的整個過程，因此通過工藝分析可以系統(tǒng)地制訂改善計劃，以提高生產(chǎn)效率。4 盾安集團總裝廠精益生產(chǎn)方案的設計 產(chǎn)品工藝分析—目前所有存在的工藝網(wǎng)絡圖產(chǎn)品工藝分析以產(chǎn)品的整個制造過程作為研究的對象。在士氣方面存在的問題：員工認同感差，流失率高；技能單一，無標準作業(yè)。在成本方面存在的問題：效率影響的成本；不良/報廢/返工影響的成本；人員等待/在制品影響的成本。在現(xiàn)場方面存在的問題：現(xiàn)場堆積嚴重，物品擺放凌亂，5S狀況差。在管理方面存在的問題：粗放式的結(jié)果管理模式，管理與現(xiàn)場脫節(jié)。 本章小結(jié)根據(jù)原線體的數(shù)據(jù)分析，得出現(xiàn)場診斷和改善方向：在效率方面存在的問題：產(chǎn)線平衡率差，作業(yè)價值度低，人均效率低。然而建立“一個流”即能確保生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。利特兒法則告訴我們手段有兩個：一是縮短生產(chǎn)節(jié)拍時間；二是減少在制品數(shù)量。例：上海一易初摩托車有限公司司從1993年底開始精益生產(chǎn)，效果顯著：殼體車間現(xiàn)場在制品從原先的5000件減少到現(xiàn)在的500件[10]。（3）原材料提前發(fā)料成了半成品，但有新的急單進來需要用到同樣的原材料時，因為庫存已被用掉，只能再購買，采購需要周期，很容易就耽誤了交貨期，而已配好料的半成品，因為不著急交貨期，卻一直閑置在配料區(qū)。（2）無法做到均衡生產(chǎn)，物流不順暢。許多原材料或成品在生產(chǎn)車間一放就是一個月，灰塵覆蓋表面，容易引起污染。目前原材料從發(fā)料后，通過配料，混合，生產(chǎn)，檢驗，包裝等等多個環(huán)節(jié)，走個幾天也很正常。所謂半成品，是指已流轉(zhuǎn)于生產(chǎn)過程中，尚未完工的產(chǎn)品或