【正文】 即去掉的非增值活動。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而非增值活動叫做浪費(fèi)，識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。在第三章里提到原線體的動作價值分析，現(xiàn)在推行精益生產(chǎn)線之后，針對原線體改善而成的精益線進(jìn)行動作價值分析。通過觀察價值流圖，區(qū)分出其中的增值和非增值活動，收集每個路徑上的一組數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題及改進(jìn)點(diǎn)。表44 DG8/DG10原線體動作價值分析，%.，%。根據(jù)表44原線體價值分析，對原線體改善后的精益線也進(jìn)行價值分析，有利于更好的對比。見表45表45 原線體精益線動作價值分析，%。與原線體比， %%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原線體。%%。價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：（1）有很多明確的創(chuàng)造價值的步驟，如把自行車架的管子焊在一起；（2）有很多雖然不創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟，稱為1型浪費(fèi)，如為保證質(zhì)量，焊接處要檢驗(yàn)；（3）還有很多不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟，稱為2型浪費(fèi)。在汽車制造業(yè)，亨利福特和他的助手們是最先認(rèn)識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動生產(chǎn)，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％。同樣，福特把這種原理應(yīng)用到其他生產(chǎn)過程，由此大大提高了整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率。但是，福特只是發(fā)現(xiàn)了特例，而真正的挑戰(zhàn)在于：在少量生產(chǎn)時期創(chuàng)造連續(xù)流動[12]。 工作臺設(shè)計及改進(jìn)—線體模式變更原線體的工作臺長14米，采用皮帶線傳輸；這樣的流水線會導(dǎo)致人員間無法互相協(xié)助，在制品多。改善后，進(jìn)行工位合并，采用工作臺方式作業(yè)，線體長度縮短為6米，同時線體模式改變，工作臺由1排變成2排。見圖46和圖47.圖47 線體模式 圖48 線體模式變更線體改善效果：線體變短，在制品數(shù)量減少，工位間可互相協(xié)助，方便小單元管理。 物料配送規(guī)則設(shè)計準(zhǔn)時化配送是伴隨著準(zhǔn)時化生產(chǎn)而產(chǎn)生的，隨著準(zhǔn)時生產(chǎn)的推廣應(yīng)用，準(zhǔn)時化配送也得到了迅猛發(fā)展。它屬于定時配送的一種，它強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時，即在恰當(dāng)?shù)臅r間，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品按準(zhǔn)確的數(shù)量送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。采用小批量、多頻次的送貨方式，目的是為了降低庫存，減少浪費(fèi)，滿足客戶多樣化、個性化需求。②配件備料區(qū)成品暫存區(qū)閥體緩沖區(qū)③④⑦⑥⑤①Ae配件倉庫DCBfedcba⑧③圖49 物流配送表46 物流配送物流物料頻次數(shù)量距離備注D→C①所有帽類配件/包材1次/4小時2000個/次16m配件備于線頭配件A →a②閥體小時產(chǎn)量/每箱數(shù)量1箱/次雙箱供料C →c③接頭帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →d④氣門嘴帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →e⑤蓋帽1次/2小時1000個/次雙箱供料C →f⑥套管件1次/2小時1000個/次/C →f⑦紙箱/格擋/泡沫1次/2小時依2小時量作業(yè)人員呼叫，物料人員搬運(yùn)f →B⑧成品小時產(chǎn)量/每箱數(shù)量1箱/次作業(yè)人員呼叫，物料人員搬運(yùn)見圖49和表46可以分析出總裝廠采用準(zhǔn)時化配送方式。準(zhǔn)時化配送的原則：（1）及時性原則按照節(jié)拍要及時配送上線，這是最基本的，最需要加以保證的原則。它追求物流批量的減少，物流頻率的加快，庫存的降低，最終實(shí)現(xiàn)零庫存。（2）需求拉動原則準(zhǔn)時制配送是以顧客需求為核心的拉動式管理體系。顧客需求是準(zhǔn)時化配送的的源頭，當(dāng)顧客沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分不提供服務(wù)，當(dāng)顧客有需求時則系統(tǒng)運(yùn)作，快速提供服務(wù)。（3）準(zhǔn)確性原則準(zhǔn)確包括：準(zhǔn)確的信息傳遞、準(zhǔn)確的庫存、準(zhǔn)確的顧客需求、準(zhǔn)確的送貨數(shù)量與品種等等。（4）安全性原則由于實(shí)施準(zhǔn)時化配送后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零。因此，為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，采購物資的質(zhì)量必須從根源上抓起，也就是說，質(zhì)量問題應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，從源頭上保證采購物資質(zhì)量，而不是企業(yè)的物資采購部門。另外，可靠送貨是實(shí)施準(zhǔn)時化配送的前提條件。消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應(yīng)商交貨的失誤和送貨的延遲必將導(dǎo)致企業(yè)整個生產(chǎn)系統(tǒng)的停工待料。（5）低成本，高效率原則系統(tǒng)通過合理配置資源，以需定產(chǎn)，充分合理地運(yùn)用優(yōu)勢和實(shí)力進(jìn)行快速反應(yīng)，進(jìn)行準(zhǔn)時化配送，保證準(zhǔn)時化生產(chǎn)，從而消除人員冗余、設(shè)備空閑、重復(fù)運(yùn)輸?shù)雀鞣N形式的浪費(fèi)。 精益樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計原定目標(biāo)：4500支/8小時實(shí)際平均：4640支/8小時配置人數(shù)：格力系列/6人 美的系列/7人根據(jù)一段時間的精益線的實(shí)行，繪制出精益樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計。原定目標(biāo)是4500支/8小時，實(shí)際產(chǎn)量平均4640支/8小時。樣板線有超原定目標(biāo)，繼續(xù)推行精益生產(chǎn)得到支持，并取得一定的成就。見圖410圖410 樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計正如《改變世界的機(jī)器》里預(yù)言的那樣，“精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。世界將會變得不一樣，并將變得更加美好?！? 本章小結(jié)通過實(shí)行精益生產(chǎn)，無論是從產(chǎn)品的工藝、流程工站的改善、人力資源的大幅度降低、產(chǎn)量的普遍提高都說明了實(shí)行精益生產(chǎn)已經(jīng)初步取得了很好的成效。但是通過客戶的反饋說明仍然有很多實(shí)踐中的問題需要進(jìn)一步改善。5 盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的推廣及改善在生產(chǎn)現(xiàn)場盡可能用簡單、直觀的方式推行目視化管理，從生產(chǎn)進(jìn)度完成情況、質(zhì)量控制動態(tài)變化、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)再到現(xiàn)場定置、定量、安全管理等相關(guān)方面的信息，進(jìn)行直觀的顯現(xiàn)。 工作臺細(xì)節(jié)改善表51 工作臺改善主題定義標(biāo)準(zhǔn)在制品的數(shù)量和放置區(qū)域①沒有規(guī)則的放置②規(guī)定區(qū)域、規(guī)定數(shù)量③移動軟墊，可靈活調(diào)整改善效果采用目視化的方法針對工位間在制品進(jìn)行定位、定量的管理見表51，可以得出通過對工作臺的設(shè)計縮短生產(chǎn)周期、減少了庫存、提高了質(zhì)量。減少了開始和結(jié)束的取放產(chǎn)品的次數(shù)，并減少了操作中從大型設(shè)備中取放和工站間走動和動作幅度大的移動，并且嚴(yán)格規(guī)定在制品的數(shù)量，整體的生產(chǎn)周期也自然縮短了。這些細(xì)節(jié)動作浪費(fèi)的消除可節(jié)省少量的人力。 現(xiàn)場管理規(guī)則制定及實(shí)施5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，最終提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。公司首先請咨詢師進(jìn)行了現(xiàn)場培訓(xùn)和動手，先從3個S做起，對現(xiàn)場所有物品區(qū)分出必要的和不必要的，把不必要的物品和設(shè)備及時進(jìn)行清除，對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊，作好標(biāo)記，將工作場和設(shè)備清掃干凈。每個部門設(shè)定5S的檢查細(xì)則，并將檢查結(jié)果引入考核機(jī)制。防錯法：通過定性、定量、物料器具、人工各個方面建立標(biāo)準(zhǔn)的操作SOS：如裝配過程中的待處理品、廢料、工廢等下線零件必須馬上按照各類零件的處理規(guī)范掛上不同顏色的識別標(biāo)簽。生產(chǎn)現(xiàn)場盡可能用簡單、直觀的方式推行目視化管理，從生產(chǎn)進(jìn)度完成情況、質(zhì)量控制動態(tài)變化、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)再到現(xiàn)場定置、定量、安全管理等相關(guān)方面的信息，進(jìn)行直觀的顯現(xiàn)。如：作業(yè)日報表、日常效率管理看板、日常質(zhì)量管理表、不良統(tǒng)計管理表單等進(jìn)行實(shí)時記錄、追蹤。 推廣線產(chǎn)量通過推廣線產(chǎn)量和原產(chǎn)線產(chǎn)量的比較：精益線已經(jīng)取得很好的經(jīng)濟(jì)效率，效果甚佳。故推行精益生產(chǎn)時企業(yè)保持競爭力并不斷前進(jìn)的方向。見圖51因計劃量少，產(chǎn)能不高原定目標(biāo)：10000支/9小時實(shí)際平均：10042支/9小時配置人數(shù)：DG4產(chǎn)品10人 DG8/10產(chǎn)品12人圖51 推廣線產(chǎn)量 目前存在問題及改善方向目前存在的問題：（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、現(xiàn)場5S維持及作業(yè)紀(jì)律差。“現(xiàn)場很混亂，大家都很忙” ?，F(xiàn)今，推行7S已成為任何一家從事制造業(yè)的企業(yè)所必須實(shí)行的活動[13]。（2）現(xiàn)場開線、換線、異常停線等基礎(chǔ)管理意識薄弱?！靶试诓唤?jīng)意間損失”。 消除停機(jī)時間可通過實(shí)施全員生產(chǎn)維護(hù)（Total Productive Maintenance）來落實(shí)[14]。（3）缺少問題分析及針對性解決的能力。 “事后報告型管理”，缺少數(shù)據(jù)分析，管理沒有頭緒和方向在看板方式的推行過程中，人們逐漸認(rèn)識到看板控制策略具有較大的局限性，1990年美國西北大學(xué)的Spearman等人結(jié)合Pull和Push兩種策略的優(yōu)點(diǎn)提出了一種看板控制的替代法～定量在制品法CONWIP（Constant Work in Process）控制策略（Sperman ML，1990），在精益生產(chǎn)的實(shí)施中得到了較好的應(yīng)用[15]。改善方向：認(rèn)識清楚精益生產(chǎn)的“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”。下階段突出“軟實(shí)力”的加強(qiáng)精細(xì)化、數(shù)據(jù)化現(xiàn)場管理；發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造力。精益生產(chǎn)所提倡的最大限度消除浪費(fèi)、提高柔性制造能力、拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)、持續(xù)改善等思想是非常適合我國汽車零部件行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢的，公司總裝廠精益生產(chǎn)應(yīng)用實(shí)踐也很好的證明了這一點(diǎn)。因此，吸取精益思想的精髓，在實(shí)踐中加以應(yīng)用，可以有效幫助企業(yè)降低成本、縮短生產(chǎn)周期、加快市場反應(yīng)、提高效率、從而達(dá)到增強(qiáng)綜合競爭能力的目的。如果某個方法不能有效，首先要檢查的不是方法是否科學(xué)，而是思想、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制是否出現(xiàn)問題。方法是人創(chuàng)造的，只要思想、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制到位，即使方法不是很好，也會很容易得到不斷改進(jìn)[16]。任何一種先進(jìn)的理念都不是萬能的，也不定是最適合自己的。值得注意的是：由于基礎(chǔ)管理水平的高低不一，人員結(jié)構(gòu)及其知識水平的差異，技術(shù)研發(fā)、工藝保證能力等方面的不同，推進(jìn)的時間、內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。在推進(jìn)過程中必須結(jié)合企業(yè)的管理水平、技術(shù)水平現(xiàn)狀，分階段、分步驟地建立適合自己的精益生產(chǎn)的體系，不能生搬硬套，也不能流于形式，采用合理有效的手段來實(shí)施，不斷進(jìn)行改善、提升，才能取得預(yù)期的成效。持續(xù)改進(jìn)是精益思想的精髓之一，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷改善和企業(yè)內(nèi)部管理的不斷提升，精益生產(chǎn)的推廣和實(shí)施也可以不斷深入。推進(jìn)過程中我們還應(yīng)該注意：精益生產(chǎn)如何與流程重組與再造、ERP、信息技術(shù)等先進(jìn)管理思想與工具有機(jī)結(jié)合，提高企業(yè)系統(tǒng)管理水平，從而不斷提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。 本章小結(jié)精益生產(chǎn)在公司總裝廠已經(jīng)啟動，作為最靠近客戶的一個分廠，效果已初步顯現(xiàn)，為下一步向公司的金加工、鑄造分廠和整個體系生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變帶來希望和動力。就總裝廠而言還處在精益生產(chǎn)的初級階段，離全面實(shí)施精益生產(chǎn)還有很大的差距，還有很多的深入細(xì)致的工作要做。正如《改變世界的機(jī)器》文中寫道：“由于種種原因，這種推廣說起來容易做起來難。正如大量生產(chǎn)方式的情形一樣，當(dāng)一種完整的體制已經(jīng)根深蒂固時，如果有一套新的思想對現(xiàn)行秩序提出挑戰(zhàn)，那么從一種體制到另一種體制的過渡很可能是相當(dāng)痛苦的?！钡珎€人認(rèn)為只要將精益生產(chǎn)作為提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略選擇，應(yīng)該納入公司的戰(zhàn)略決策中，堅(jiān)定不移地推廣、實(shí)施，持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，逐步使形成一種具有自己特色的追求卓越的管理文化，就一定能實(shí)現(xiàn)真正意義上的精益生產(chǎn)。結(jié) 論論文根據(jù)精益生產(chǎn)的原理和應(yīng)用方法，分析了公司在生產(chǎn)現(xiàn)場，物流管理等方面存在的問題，提出解決方法及方案，并取得了實(shí)施精益生產(chǎn)的初步效果，為公司進(jìn)一步的精益管理提出了改善的方向。雖然公司實(shí)行精益生產(chǎn)不過一年多一點(diǎn)的時間，但所取得的成就卻令人鼓舞。生產(chǎn)現(xiàn)場得到了很好的改善，車間整潔明亮，設(shè)備標(biāo)識明確，原材料采購周期進(jìn)一步縮短，產(chǎn)出率有了很大的提高，優(yōu)化了生產(chǎn)流程，整體的改進(jìn)縮短了交貨周期，庫存的狀況也得到了改善。通過全員生產(chǎn)維護(hù)的開展，生產(chǎn)和設(shè)備的保養(yǎng)得到了很好的實(shí)施。在推行精益生產(chǎn)過程初期，公司用了三個多月的時間進(jìn)行全員培訓(xùn)，讓員工有充足的時間逐步認(rèn)識精益生產(chǎn)，并通過現(xiàn)場培訓(xùn)，使得員工從理論聯(lián)系實(shí)際做到最好的落實(shí)。在實(shí)施改善的過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，必要時調(diào)整原訂的計劃步驟使得改善實(shí)際可行?？梢哉f，改善的過程本身就是一個不斷改進(jìn)的過程。在實(shí)行精益生產(chǎn)的過程中，全體員工的積極參與至關(guān)重要。公司的管理層對精益生產(chǎn)非常重視，引入相應(yīng)的績效制度，對員工的成就給予正面肯定，對于精益生產(chǎn)的順利推行起到了關(guān)鍵性的作用。雖然在推行過程中，部分改善的效果不明顯，需要進(jìn)一步調(diào)整原來的方法方式。本論文研究的主要成果在于：（1）基于目前國內(nèi)制造業(yè)的市場競爭環(huán)境下，借助精益生產(chǎn)思想和相關(guān)手段和工具，結(jié)合公司的管理、技術(shù)現(xiàn)狀和相關(guān)資源情況，從訂單計劃及交付流程的改變到總體工藝方案調(diào)整、改造，再到內(nèi)部倉儲、物流配送體系的建立為主體內(nèi)容對原公司總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作模式進(jìn)行精益生產(chǎn)改造，可以有效提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，降低公司的運(yùn)營成本，提高公司的綜合競爭能力。（2）實(shí)施精益生產(chǎn)的過程中，結(jié)合公司的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀，從訂單接收到內(nèi)部的計劃執(zhí)行與控制、供應(yīng)商信息傳遞，到訂單的交付的有效信息集成，使得企業(yè)與客戶、下游供應(yīng)商之間，與內(nèi)部執(zhí)行的信息流得到有效貫通。把公司ERP等企業(yè)信息管理系統(tǒng)建設(shè)與精益生產(chǎn)進(jìn)行了有機(jī)的融合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)能力的提升。（3）實(shí)施精益生產(chǎn)后，%。與原線體比， %%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原線體。%%，產(chǎn)量也由10000支/天提升到10042支/天，人員從15人/線到6人/線。無論是人力，成本，效率都大大的提升?；趯?shí)行精益生產(chǎn)取得的成果驗(yàn)證了精益生產(chǎn)確實(shí)是一種比較先進(jìn)的生產(chǎn)方法，值得堅(jiān)持不懈地做下去，使企業(yè)的精益之旅走上良性發(fā)展的軌道。參考文獻(xiàn)1 楊申仲．精益生產(chǎn)實(shí)踐[M]. ：機(jī)械工業(yè)出版，2010,07：12 孫亞彬．精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)手冊[M]．第一版．深圳：海天出版社，2007,07：353 張婭．從細(xì)節(jié)看豐田的持續(xù)改進(jìn)[J]. 商業(yè)周刊，2008,07（4）：174