【正文】 第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結果。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識?！　∶總€員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。　　滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。計分方法如下：　　①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。　?、芄S安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水?！　、诶麧櫂藴驶痉譃?0分。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。華能集團還調整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準?！　∧壳?，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。中國華能集團的實在研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月?！　∫?、對子公司的控制　　中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位?！　∫郧?，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領域：（1）人事控制。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值?！　‰娏ιa(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，直到加滿或減完10分為止。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，%，加1分，直到加完20分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，%，加1分，直到加完10分為止?！　、苜Y本性支出標準?！　∪⒓钪贫取　∪A能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎上的。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元?！　〉诙?，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。分支機構和辦事處也可分為三類。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業(yè)績?！　∪A能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象?！　≡谪攧湛刂品矫?，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務業(yè)績?！　τ陔娏ιa(chǎn)下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務償還和工廠安全。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。凈資產(chǎn)收益率指標可能導致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)?！　∵@一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內的團結協(xié)作?！　×?、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議　　首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關鍵?！　≡跇I(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應注意一個前提，即這應是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下?！　∪A能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。這四大職能中最基礎和最根本的是財務管理。　　機構統(tǒng)一：集團下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團財務公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設部，中企業(yè)設科，小企業(yè)設股。現(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴格統(tǒng)一執(zhí)行?！　　耙环帧保壕褪欠謩e核算。集團把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務、工會、分廠等部門進行二級管理?！　。杭瘓F所有的建筑、安裝、設備維修全部實行招標制，提高透明度。　?。撼谐杀镜膯挝煌猓h政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務處、財務公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵?！　≠~戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內部從而可以運籌資金，形成內部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。比如說集團某個企業(yè)預計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元?！　∽庸窘o職工發(fā)放福利費，要先打報告。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務公司再給它分開賬戶進行管理。零售就是管理專賣店，工貿中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿中心進行全面整頓后，工貿中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務三位一體。如果不匯來，就處理財務人員。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務危機甚至破產(chǎn)危機之路。　　一、巨人集團的興衰史　　1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石?！　?992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。年發(fā)展速度達500％。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”?！　《嘣目焖侔l(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。　　證券投資組合理論認為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構成。當這一原理應用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動?？蓾M足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)內部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結構下，通過整臺內部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應用?！　∮纱丝梢?，企業(yè)應該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。因而，在進行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素?！　∮纱丝梢?，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結構與資本結構的有機協(xié)調、盈利性與流動性的有機協(xié)調等財務問題。由于預期現(xiàn)金流動很難與債務的到期及數(shù)量保持協(xié)調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。最后因實物資產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。其中，U型組織結構是一種中央集權式的結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區(qū)設立，每個利潤中心內部通常都是按U型結構來組織的。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調度制度等?！　〈_保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結構與資本結構、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。想當年，“鄭州百文”剛剛上市時，可謂風光十足，其顯赫的銷售業(yè)績和利潤，在上市后短短的一年間（1996年4月至1997年5月）。1998年初，“鄭