集團公司kpi考核管理實施辦法-wenkub
2023-04-28 03:21:39 本頁面
【正文】 際需要時，被考核單位可以書面申請借款，借款額度為：（收入基數(shù)的80％－預結(jié)算結(jié)果的80％）70％。圖44年終總結(jié)算與業(yè)績評價流程考核過程管理與控制主要由兩環(huán)節(jié)組成：月度收入預結(jié)算、重點工作落實與項目管理。同時交公司績效管理委員會統(tǒng)一審查。每年12月底前，績效管理委員會及綜合管理處按照“績效考核調(diào)整流程”，根據(jù)需要或相關(guān)單位的申請，處理KPI考核方案調(diào)整，年終兌現(xiàn)按照調(diào)整后方案執(zhí)行。中期述職的過程大致分為述職準備、述職評價、述職反饋等三個階段。“雙定”的流程如圖42。可概括為“三次梳理，兩大過程”：年初通過“雙定”（定任務(wù)、定報酬）簽訂KPI考核目標責任書，年中組織中期述職，年底進行總結(jié)算和評價；實施月度預結(jié)算、重點工作落實過程控制。（4） 通過統(tǒng)計分析、培訓、總結(jié)交流等服務(wù)工作促進各單位內(nèi)部績效管理的提升。（5） 指導績效管理推進小組開展工作等。主任：**總經(jīng)理副主任：管理副總經(jīng)理成員：**總經(jīng)理辦公會成員秘書處：綜合管理處主要職責：（1） 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計劃目標，確定年度工作重點和各單位正確牽引方向。 強化投資理念：對各單位占用債務(wù)資本和權(quán)益資本收取投資回報，引入經(jīng)濟利潤概念，將其經(jīng)理和員工收入與經(jīng)濟利潤嚴格掛鉤，使員工與各單位經(jīng)理目標一致，經(jīng)濟利潤超出公司要求回報部分由上市公司、各單位經(jīng)理和員工共同分享，真正做到權(quán)、責、利的緊密結(jié)合，明確經(jīng)營單位存在的價值就是為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利潤（EVA）； “雙定” （定任務(wù)、定報酬）：將各單位的員工收入與市場接軌，按任務(wù)、按工作量，并結(jié)合目前的人員素質(zhì)確定當年員工收入基數(shù)，實施員工收入預算總額控制。 本辦法規(guī)定了**股份有限公司各單位關(guān)鍵績效考核的管理細則與結(jié)算辦法。 本辦法適用于**股份有限公司下屬各單位，對各單位內(nèi)部的績效管理工作具有指導和評價作用。 關(guān)注過程，注重結(jié)果：實行月度預結(jié)算考核預警、年終總結(jié)算制，注重項目管理和關(guān)鍵工作落實，并且考核最終結(jié)果盡量量化。（2） 明確“雙定”談判原則，保證考核牽引的科學、公平、公正、客觀。組 長：管理副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理成 員：綜合管理處、財務(wù)處、科研處、質(zhì)量處、生產(chǎn)處等執(zhí)考部門主要職責：（1） 制定公司績效管理制度、設(shè)計考核方案、執(zhí)行評審委員會決議并持續(xù)改進工作。（5） 確?？己斯ぷ鞯目茖W、公平、公正、客觀，接受公司所屬各單位監(jiān)督等。如圖41所示。圖42“雙定”流程考核年度中期，績效管理小組下發(fā)修訂后的述職模板，組織被考核單位向上一級主管述職，中期述職的核心是年初雙定KPI指標和重點工作完成情況?！爸衅谑雎殹钡牧鞒倘鐖D43。每年1月10日前，各單位完成執(zhí)考數(shù)據(jù)的收集與核實后，將數(shù)據(jù)提供至綜合管理處及各被考核單位。在員工收入發(fā)放方案經(jīng)征求各被考核單位意見，公司審查通過1日內(nèi)，綜合管理處將員工收入發(fā)放方案交財務(wù)處執(zhí)行。具體子流程見圖45和圖46。經(jīng)主管領(lǐng)導簽字同意后，綜合管理處、財務(wù)處執(zhí)行，但是要在隨后的月度預結(jié)算中逐月扣回；累計借款總額顯著超過預結(jié)算總額的單位，將提交公司經(jīng)理辦公會討論處理辦法。（3） G0為雙定收入基數(shù)。（7） EVA0為基準經(jīng)濟利潤，一般來說，EVA0建議為上年結(jié)算后EVA。，但本人不得在本單位領(lǐng)取任何報酬，否則，按照公司有關(guān)規(guī)定進行處罰。，綜合管理處隨時監(jiān)測被考核單位的經(jīng)營情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時通過正常渠道進行反饋。根據(jù)公司KPI考核小組對我單位本期KPI考核指標完成情況的預結(jié)算結(jié)果，我單位2004年員工收入總
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