【正文】 項目管理實施計劃 項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細(xì)化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準(zhǔn)后實行。9 成本目標(biāo)。5 項目組織結(jié)構(gòu)。:1 項目概況。項目管理大綱的編制依據(jù)為:1 項目合同和與合同有關(guān)的文件、資料等。 項目管理的程序應(yīng)依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃，進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實施期間按項目管理實施計劃進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。如果有高手能夠承擔(dān)此項工作，我當(dāng)感激不盡。另外，就是30號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的，EPC項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責(zé)任在承包商，因此有人認(rèn)為應(yīng)該正名為MEPC項目，以突出這一特點?！揪幷咦允觥恳粋€辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干“篡改”：首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做EPC總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？同時，我始終認(rèn)為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風(fēng)，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。工程總承包項目實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進(jìn)行管理的歸口部門。承擔(dān)項目管理承包的項目工程公司一般應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。凡事預(yù)則立，一個規(guī)范的框架結(jié)構(gòu)應(yīng)該就是其行事之前需要立住的大綱，然而我感覺在這方面?zhèn)€人能力確實不足，首先請大家來出出主意吧。對這幾個范疇相互關(guān)系的理解，我想可以用一個人的肌體來形容：組織結(jié)構(gòu)是頭腦，控制管理是骨骼和肌肉，核心業(yè)務(wù)是臟器，流程化業(yè)務(wù)是循環(huán)系統(tǒng)。建設(shè)部2002年5月出版的《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB502162001）是一個很好的啟發(fā)，但是由于其編寫的立足點在為施工企業(yè)的項目管理服務(wù)，因此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能為總承包項目的管理提供依據(jù)，如果能夠有一個對工程總承包全行業(yè)有指導(dǎo)作用的規(guī)范該有多好！我認(rèn)為現(xiàn)在編寫一個工程總承包項目的實施管理辦法有其現(xiàn)實的必要性和可能性，從理論上說已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)，從實踐說已經(jīng)有了相當(dāng)多的范例，關(guān)鍵是有沒有人來做這項工作，如果我們坐等政府來完成可能立項到完成不知要多長時間，其效果也不見得就好到哪里去，許是鐘南山教授的一句“這件事我們不做誰做！”的話點醒了我，讓我有點自不量力地發(fā)起了這項工作，我想通過現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢一定能夠集合起各位同道的能力，編寫出一個更切合實際的行業(yè)規(guī)范來，我衷心希望能夠得到大家的支持。0 目錄第一部分 緒論1 總則2 術(shù)語第二部分 項目實施的組織原則3 項目管理內(nèi)容與程序4 項目管理規(guī)劃5 項目經(jīng)理責(zé)任制6 項目經(jīng)理部第三部分 項目控制管理7 項目進(jìn)度控制8 項目成本控制9 項目質(zhì)量控制10 項目安全控制第四部分 項目核心業(yè)務(wù)管理11 項目技術(shù)管理12 項目物資供應(yīng)管理13 項目施工和現(xiàn)場管理14 項目開車和竣工管理第五部分 項目流程化業(yè)務(wù)管理15 項目合同管理16 項目會議和文件管理17 項目信息管理18 項目組織協(xié)調(diào)管理19 項目人力資源管理20項目財務(wù)管理21 項目考核評價【編者自述】非典時期給了我非常時期，能夠讓我有一個完整的時間靜下心來連貫地思考工程總承包的規(guī)范編制問題。由于我所在的單位是外經(jīng)貿(mào)公司，對國內(nèi)的建設(shè)市場情況并不是很了解，而且水平十分有限，我只參與過一個化工類總承包項目的管理，因此這些先天性的不足必然會帶入到起草稿中。對一個人來說不能沒有大腦和臟器，否則他會立即死亡，但是對身體的輔助系統(tǒng)如果出了毛病可以割掉，雖然他的生命質(zhì)量會受影響，然而他還能活下去。第一部分 緒論1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。：設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設(shè)計—施工總承包（DB）；設(shè)計—采購總承包（EP）、采購—施工總承包(PC)等方式。（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 項目管理服務(wù)（PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進(jìn)行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實施階段，則可進(jìn)一步為承包商提供分包招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進(jìn)行管理。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力。2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當(dāng)銀行保函這種擔(dān)保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔(dān)了更大的風(fēng)險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。第二部分 項目實施的組織原則3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 4 項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃應(yīng)分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。2 項目實施條件分析。6 質(zhì)量目標(biāo)和實施方案。10 分包商和供貨商的選擇及管理方案。 項目管理實施計劃應(yīng)依據(jù)下列資料編制:1 項目管理規(guī)劃大綱。3項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。7 項目暫停、終止程序。2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導(dǎo)和服務(wù)。 項目經(jīng)理、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀(jì)時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。4 具有良好的道德品質(zhì)。3 組織編制項目管理實施計劃。7 按 項目管理目標(biāo)責(zé)任書處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。11 完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。2經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價和獎懲。6 主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度，7 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。6 項目經(jīng)理部 一般規(guī)定。2 確定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定，并應(yīng)符合下列規(guī)定:1 大中型項目按矩陣式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部。2 項目計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理制度。6 項目技術(shù)管理制度。10 項目例會及施工日志制度。14 分配與獎勵制度。 項目經(jīng)理部應(yīng)對與項目實施相關(guān)連的分包商、供貨商實行合同管理，并應(yīng)加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)。4 現(xiàn)場最后清理完畢。分項進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關(guān)系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應(yīng)、現(xiàn)金流量和雇主的批準(zhǔn)等其他保證性因素后綜合確定。5 全部任務(wù)完成后應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)并編寫進(jìn)度控制報告 進(jìn)度計劃的編制 進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進(jìn)行編制，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制指導(dǎo)性總進(jìn)度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進(jìn)度計劃。3總進(jìn)度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，總進(jìn)度計劃表/圖，分期分批進(jìn)行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表，進(jìn)度計劃的風(fēng)險分析及控制措施等。4) 確定各單位工作/工程的實施期限和開、竣工日期。2）主要材料和設(shè)備的供應(yīng)能力。6）資金來源及供應(yīng)能力。 在進(jìn)度計劃實施的過程中應(yīng)進(jìn)行下列工作:1對計劃的實施進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)節(jié)措施。5 落實控制進(jìn)度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標(biāo)、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。當(dāng)出現(xiàn)下列情況肘，應(yīng)采取措施處理:1 當(dāng)發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。 進(jìn)度計劃檢查應(yīng)采取月檢查或周、日檢查的方式進(jìn)行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容:1 檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。5 進(jìn)度管理情況。3 工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。4 持續(xù)時間。，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)。4 進(jìn)度計劃的調(diào)整資料。4 科學(xué)的進(jìn)度計劃方法的應(yīng)用情況。項目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險應(yīng)在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確。 成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行:1 承包商企業(yè)向項目經(jīng)理部下達(dá)項目控制成本指標(biāo)。5 在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預(yù)算審批程序修改項目控制成本指標(biāo)。，應(yīng)通過參加承包商企業(yè)內(nèi)部項目成本核算工作掌握項目成本。編制控制預(yù)算應(yīng)符合下列規(guī)定: 以項目合同、項目管理目標(biāo)責(zé)任書和管理措施為依據(jù)，按照承包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準(zhǔn)確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎(chǔ)，編制項目各級預(yù)算。3目標(biāo)成本控制計劃，通過對預(yù)算和資金流量的分析，明確各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，并按確定的成本控制措施、方法和時間進(jìn)行檢查和改善。 項目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)項目定額管理和任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。，并由造價工程師完成當(dāng)期已完成工作量的預(yù)算值（BCWP）的統(tǒng)計，由進(jìn)度控制工程師完成BCWP曲線的繪制，通過與BCWS的比較掌控工程實際進(jìn)度完成情況。項目成本核算應(yīng)堅持項目進(jìn)度、完成產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。 項目成本控制活動過程是否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。 項目成本考核應(yīng)按照下列要求進(jìn)行:1 承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核時，應(yīng)以確定的責(zé)任目標(biāo)成本為依據(jù)。9 項目質(zhì)量控制 一般規(guī)定 項目質(zhì)量控制按承包商企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行。、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴(yán)禁下轉(zhuǎn)。 可檢測的階段性工作完成后，在報雇主檢驗和認(rèn)可前，應(yīng)根據(jù)項目管理實施計劃的規(guī)定報承包商職能部門進(jìn)行內(nèi)部檢查。3 實施項目質(zhì)量計劃。 質(zhì)量計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1 編制依據(jù)2 項目概況3 質(zhì)量目標(biāo)4 組織機(jī)構(gòu)5 質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。9 更改和完善質(zhì)量計劃的程序。當(dāng)項目質(zhì)量控制中存在問題或隱患時，應(yīng)提出解決措施。 對雇主提供的技術(shù)文件、資料等項目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)組織審核，并應(yīng)形成審核記錄，確保項目輸入接口正確和有效。 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)應(yīng)按全面質(zhì)量管理的方法進(jìn)行。4 不合格處置應(yīng)根據(jù)不合格嚴(yán)重程度，按返工、改進(jìn)或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進(jìn)行處理。7 檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格控制的記錄。4 對嚴(yán)重不合格或重大質(zhì)量事故，必須實施糾正措施。 預(yù)防措施應(yīng)符合下列規(guī)定:1 項目經(jīng)理部應(yīng)定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量潛在原因，采取預(yù)防措施。5 項目經(jīng)理部應(yīng)定期評價預(yù)防措施的有效性。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制。，項目經(jīng)理部必需要事先在與雇主溝通后制訂相關(guān)安全控制責(zé)任辦法，保證施工現(xiàn)場的安全。 項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為，受到侵害的人員有權(quán)抵制、檢舉和控告。4 項目安全保證計劃驗證。 項目安全保證計劃為項目安全工作的指導(dǎo)性計劃，應(yīng)在項目開工前編