【正文】 核、獎懲等工作有關的資料。協(xié)商不成的，提交總經理仲裁。第十九條 財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第十五條 預算工作組由總經理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第八條 預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第五條 本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。某建設股份有限公司全面預算管理制度第一章 總則第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第九條 預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。第十二條 預算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司年度經營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本年度預算；當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。第十六條 預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。第二十條 分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經理領導。第二十三條 分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。第二十六條 在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。第二十九條 生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。主要依據(jù)收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。固定資產投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據(jù)預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。第四章 內部轉移價格第三十四條 為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內部轉移價格制度。（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。第三十八條 在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。第四十一條 在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關決議編制。第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在預算年度所能夠實現(xiàn)的業(yè)務收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。第五十條 各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。（三）財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制