【正文】 如他人，甚至可能在競爭中失敗。企業(yè)資源企業(yè)選擇其生產(chǎn)或經(jīng)營任務時必須充分考慮資源的可能性，考慮企業(yè)的人力、財力、物力是否能同所選擇的任務相適應。個人心理狀況會影響對各種各樣市場機會的評價，如好高鶩遠的管理者往往會選擇期望利潤高而風險較大的生產(chǎn)和經(jīng)營任務；謹小慎微的管理者則往往可能選擇風險較小的生產(chǎn)和經(jīng)營任務。市場機制作為一種“無形的手”就是在不斷地通過對企業(yè)利益的調整，使各類企業(yè)趨向于執(zhí)行與其特征或優(yōu)勢相適應的生產(chǎn)和經(jīng)營任務，從而使社會的分工日趨合理，使整個社會能穩(wěn)定協(xié)調地向前發(fā)展。社會的發(fā)展依賴于眾多各種類型企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動所提供的物質財富和精神財富。企業(yè)性質與任務企業(yè)業(yè)務組合企業(yè)戰(zhàn)略計劃產(chǎn)品研發(fā)計劃市場營銷計劃財務計劃市場營銷方案圖22 企業(yè)經(jīng)營決策過程第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略計劃實際上是由企業(yè)任務說明、企業(yè)目標描述、企業(yè)業(yè)務組合、業(yè)務戰(zhàn)略計劃的制定等一系列工作及其指導性文件所構成的。它們之間的關系可用圖22來進行表示。正確的認識市場營銷在企業(yè)中到底應當處于怎樣的地位？我們認為，首先市場營銷仍然應當是企業(yè)多種職能活動中間的一種，其并不凌駕于其他職能活動之上，同企業(yè)的戰(zhàn)略決策活動還是有區(qū)別的；其次，市場營銷介于企業(yè)與市場之間，主要是通過對市場的分析和研究，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有影響的各種變數(shù)，然后引導企業(yè)以市場為導向來開展其經(jīng)營活動；再次鑒于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動的系統(tǒng)性，市場營銷對企業(yè)經(jīng)營的影響必然涉及到其各個方面。但恰恰是在這種情況下，市場營銷是最能發(fā)揮作用的，因為在企業(yè)經(jīng)營良好，資源充裕的情況下，投入新的市場機會的開發(fā)最容易獲得成功的，成本也是最低的。從顧客需要出發(fā)開展經(jīng)營的復雜性也是企業(yè)經(jīng)常會遺忘市場營銷的這一基本準則的重要原因。市場營銷業(yè)績的隱含性也是影響市場營銷在企業(yè)中運用的重要原因。當一個企業(yè)建立了市場營銷部門以后，經(jīng)常會發(fā)生同其他各部門（如生產(chǎn)、研發(fā)、財務等）之間的摩擦。第一節(jié) 市場營銷在企業(yè)中的地位錯誤的偏見對于市場營銷在企業(yè)中的地位在很長時期中是一個模糊的問題。31 / 31企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理學習目的和要求： 正確認識市場營銷在企業(yè)中的地位 了解企業(yè)戰(zhàn)略計劃與業(yè)務戰(zhàn)略計劃的內涵 了解“波士頓矩陣”等戰(zhàn)略分析工具 學會用SWOT分析等方法來進行營銷戰(zhàn)略決策 了解企業(yè)市場營銷的管理過程我們在討論“整合營銷”觀念時提到，企業(yè)必須加強內部各部門之間的協(xié)調，以保證企業(yè)的總體目標得以順利實現(xiàn)。在最初階段，很多企業(yè)都把市場營銷僅作為一種有助于產(chǎn)品銷售增長的策略和手段，如至今為止，中國的很多企業(yè)仍然是將營銷部（市場部）同銷售部合二而一的（這在西方企業(yè)市場營銷產(chǎn)生的初期階段也是如此）；當人們認識到以顧客需要的滿足為導向的市場營銷觀念應當成為企業(yè)的一種經(jīng)營哲學，而對企業(yè)的整體經(jīng)營活動產(chǎn)生影響時，又出現(xiàn)了將市場營銷的地位不恰當?shù)靥岣叩膬A向，如有不少人認為，市場營銷應當是企業(yè)決策層次的指導思想，而不是執(zhí)行層次的工作。原因在于，市場營銷強調企業(yè)的全部經(jīng)營活動必須以市場為導向，以顧客需求的滿足為核心，這就在一定程度顯示出市場營銷職能似乎比企業(yè)的其他職能更為重要。市場營銷活動包括市場的調研分析，對企業(yè)和產(chǎn)品的定位，以及采用各種營銷策略，而最終表現(xiàn)出來的則是產(chǎn)品銷路的擴大和銷量的上升。從顧客需要出發(fā)開展經(jīng)營必然要求企業(yè)廣泛而深入地開展市場調研，對市場進行認真細致地分析，并在此基礎上調整和改變企業(yè)的經(jīng)營計劃，有時還會迫使企業(yè)不得不放棄其長期經(jīng)營的基本業(yè)務，投入其所不熟悉的新的領域。但許多企業(yè)往往在這種時候忽略了市場營銷。因為以市場為導向，以滿足顧客需要為中心來開展企業(yè)的經(jīng)營活動，是在一定的市場環(huán)境條件下對企業(yè)經(jīng)營活動的一般規(guī)律和普遍要求，企業(yè)每一個層次和每一個部門都應當建立起這樣的意識；然而這并不顯示出市場營銷的特殊性，因為從企業(yè)財務的角度完全可以要求整個企業(yè)的人員都必須建立起成本和效益的意識；從產(chǎn)品研發(fā)的角度也可以要求企業(yè)的各方面都能為產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣作出努力。即首先根據(jù)社會的分工和企業(yè)的性質確定企業(yè)的基本任務（企業(yè)的目標與宗旨）；然后根據(jù)市場的實際狀況確定或改變企業(yè)的業(yè)務組合；接著根據(jù)企業(yè)的業(yè)務組合制定相應的戰(zhàn)略計劃；再在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下制定各職能部門（包括市場營銷部門）的計劃；在市場營銷計劃確定后，設計出具體的營銷活動方案。企業(yè)任務說明任何企業(yè)的存在都是為了完成一定的生產(chǎn)和經(jīng)營任務，離開了這些任務，企業(yè)也就失去了存在的意義，企業(yè)任務的形成可從社會和企業(yè)兩個角度予以認識。而每個企業(yè)具體所執(zhí)行的生產(chǎn)和經(jīng)營任務則是根據(jù)社會發(fā)展的總的需求，在企業(yè)利益機制的驅動之下，通過市場競爭，對社會生產(chǎn)的總任務加以具體分工而形成的。 從企業(yè)的角度講，企業(yè)任務的確定一般應當考慮以下五個基本要素：企業(yè)歷史企業(yè)的發(fā)展歷史可在很大程度上影響企業(yè)任務的確定，這是因為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的歷史狀況會使企業(yè)在某一領域形成自己的特征和優(yōu)勢，如生產(chǎn)、技術方面的優(yōu)勢，市場聲譽方面的優(yōu)勢或是營銷渠道方面的優(yōu)勢等等。市場環(huán)境市場環(huán)境的變化會在不同程度上導致企業(yè)市場機會的變化，各種政治、經(jīng)濟、社會、自然因素的變化都可能導致社會總需求在數(shù)量和結構上發(fā)生變異，從而使某些需求減退，某些需求增長。因為一定的人、財、物力是實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營任務的必要條件，超越了這一基本條件是什么事情也辦不成的。所以企業(yè)應當尋找出其具有相對優(yōu)勢的某種核心能力（在資本、技術、成本、資源、或是環(huán)境方面的獨特優(yōu)勢），揚長避短，選擇那些自己具有獨特經(jīng)營能力或相對優(yōu)勢的生產(chǎn)和經(jīng)營任務?！叭蝿照f明書”不僅可以使公眾對企業(yè)有清晰的了解，而且可以使企業(yè)的廣大員工明確自身的工作價值和工作目標。如果企業(yè)實際上投入多種行業(yè)的經(jīng)營，也必須明確其主營業(yè)務的行業(yè)范圍是什么； 應說明其主要產(chǎn)品及其應用領域； 應說明企業(yè)在該領域可能投入的資源能力以及可實現(xiàn)的市場滿足程度；還應當明確企業(yè)主要面對的市場群體和地域范圍； 有時還必須說明企業(yè)在相關業(yè)務經(jīng)營中的地位和角色。企業(yè)目標描述在明確企業(yè)任務的基礎上，企業(yè)應當進一步確定生產(chǎn)和經(jīng)營的總目標。因此，企業(yè)目標往往表現(xiàn)為一個以多種目標而構成的目標體系。如在不同目標市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業(yè)的市場占有率。 數(shù)量化企業(yè)的目標反映了企業(yè)執(zhí)行其生產(chǎn)或經(jīng)營任務的期望水平和期望效果，應當是可以被衡量的，所以企業(yè)的目標應當數(shù)量化。這就要求目標的確定不能只從主觀意愿出發(fā)，而必須充分考慮客觀環(huán)境的各種約束條件；同時還應當從企業(yè)的現(xiàn)實基礎出發(fā)，如目前企業(yè)的市場地位是處于第四位。如企業(yè)若企圖以“最低的銷售費用獲得最高的銷售增長率”，或在“實現(xiàn)最高利潤的同時，占據(jù)最大的市場份額”，實際上是完全做不到的。企業(yè)業(yè)務組合企業(yè)必須通過其所經(jīng)營的各項具體業(yè)務去實現(xiàn)其任務和目標，這也直接影響著企業(yè)的資源配置。從企業(yè)的角度去認識其所經(jīng)營的業(yè)務和從滿足顧客需要的角度去認識所經(jīng)營的業(yè)務會產(chǎn)生相當不同的感覺，從而也會在企業(yè)進行其業(yè)務組合決策時導致不同的結果。如果有了這樣的認識和思考，企業(yè)決策者也許就不會作出退出“生產(chǎn)電話機”業(yè)務的選擇，而在發(fā)展這一業(yè)務上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認識企業(yè)的業(yè)務組合，體現(xiàn)了市場營銷的基本準則。然而，怎樣才能對企業(yè)所經(jīng)營的各項業(yè)務進行準確地評價，并是似地做出調整呢？以下一些模型和工具能給我們很大的啟示：（1）波士頓“市場成長份額”矩陣企業(yè)在對其業(yè)務組合進行梳理和調整時，可以考慮利用波士頓咨詢公司首創(chuàng)的“市場成長份額矩陣圖”（Boston Consulting Group’s GrowthShare Matrix）來協(xié)助進行（圖23）。比如，這表示該產(chǎn)品的市場占有率為最大競爭對手產(chǎn)品市場占有率的30%；，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品是市場領先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產(chǎn)品市場占有率的3倍。將處于不同部分的業(yè)務單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。稱其為“問題類”是由于這一類業(yè)務單位的發(fā)展前景有時很不明確：也許會很快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務轉化為“明星類”業(yè)務；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業(yè)務的市場份額很難有所上升。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業(yè)務，明星類業(yè)務往往是在同類市場中的領先者。當某項業(yè)務的市場增長率下降到10%以下，同時繼續(xù)保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業(yè)務。企業(yè)可以用金牛類業(yè)務的收入來支持明星類和問題類業(yè)務的發(fā)展。總的來講，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不了多大影響。一般來說，不合理的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務以及太少的明星類和金牛類業(yè)務。 發(fā)展。目的是保持現(xiàn)有的市場占有率，這一目標適用于金牛類業(yè)務，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入。 放棄。該方法的特點是，綜合考慮了影響企業(yè)業(yè)務質量的多方面因素。在該表中，首先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業(yè)務優(yōu)勢”兩大組；然后，對每個因素進行單項評價（按15分值打分）；接著根據(jù)對每項因素所設定的影響權數(shù)，計算出單因素評價值；最后將單因素評價值綜合為某一變量組（市場吸引力或業(yè)務優(yōu)勢）的總體評價值。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。當然企業(yè)到底應當采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。預測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。在該矩陣中，分別根據(jù)市場吸引力和業(yè)務成功概率的高低構成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務、風險業(yè)務、成熟業(yè)務和麻煩業(yè)務。競爭也會相對緩和一些。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現(xiàn)有主要業(yè)務相關的業(yè)務，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當前業(yè)務無關的領域發(fā)展新的業(yè)務，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）?！爱a(chǎn)品市場方陣”以產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpeter traitor strategy），使現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上進一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新的市場（如進行區(qū)域的轉移或消費群體的轉移）；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務領域內通過開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產(chǎn)品。因此，一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務的現(xiàn)有企業(yè)在技術水平上已相當落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向