戰(zhàn)略企業(yè)管理的資訊化-wenkub
2023-04-22 23:09:23 本頁面
【正文】 easured”(你衡量什麼，你就能得到什麼！)。 癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時候，都沒有真正了解市場的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)的真正勢力，所以到後來都或多或少碰到一些困難。在執(zhí)行計劃的過程中應(yīng)該隨時有反饋來監(jiān)控、評估我們計劃執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。戰(zhàn)略計劃首先要明確企業(yè)長期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我們才可以做未來兩到三年的分析，設(shè)定我們中期的目標(biāo)(Objective)：我們想做多大多強(qiáng)?接著，通過具體戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)分解目標(biāo)?，F(xiàn)在市面上有一本叫《執(zhí)行》的書，很暢銷，實(shí)際上也說明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難。有些企業(yè)有了使命，可是他在設(shè)計目標(biāo)的時候，或者是好高鶩遠(yuǎn)，很快的就想走出中國領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。結(jié)構(gòu)（Structure）、行爲(wèi)（Conduct）、績效（Performance）構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個要素?！ ∑髽I(yè)爲(wèi)什麼需要戰(zhàn)略?我們可以從對兩組企業(yè)的對比中很容易的找到答案。9 / 10戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化 戰(zhàn)略企業(yè)管理的困境與癥結(jié) 2004年離我們越來越近。樂華、秦池、三株，在MBA的失敗案例 我們已經(jīng)耳熟能詳。戰(zhàn)略企業(yè)管理的核心就是企業(yè)績效。有一些企業(yè)就算是目標(biāo)定的算切實(shí)，可是最後發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力?！ 』鶚I(yè)長青的企業(yè)，他們到底如何進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理?在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。每一個戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績效指標(biāo)。在監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與計劃的差異，我們馬上就可以進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。 癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個統(tǒng)一的方向上來。爲(wèi)什麼已經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力?原因不外乎《績效》一書的作者總結(jié)的兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什麼按制度辦事?第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是空談?再加上缺乏即時的監(jiān)控和報告，無法將結(jié)果和績效考核掛鈎，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會出現(xiàn)問題！ 戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破──企業(yè)績效管理 上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因?？冃Ш饬窟B接了戰(zhàn)略企業(yè)管理的各個層次?！ ∵@個回圈分爲(wèi)六個相互銜接的階段：按順序分別爲(wèi)設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估及報告。建模預(yù)測的工具有兩個方面：建模工具和用於預(yù)測的數(shù)學(xué)模型。如執(zhí)行路徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需要多少個銷售員?我們需要在哪個地方設(shè)工?工廠 面又需要每天的生産額是多少；從盈利的計算來講：每個銷售員他的生産利潤 利潤如何?他的競爭力又如何?然後通過這個模型來預(yù)測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以後，對目標(biāo)可能産生的的影響。 在惠普13年，我對惠普做計劃的方法感受很深。在企業(yè)績效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具：管理駕駛艙。 第五個階段 分析評估 分析評估即通過對財務(wù)、制造 / 物流、客戶/市場等資料的多維度、深入分析，提供資訊，幫助管理者做出即時、正確的決策；分析評估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績效并將結(jié)果與部門及員工的績效考核掛鈎?！ 〉诹鶄€階段 報告 這個階段需要及時、完整、精確的將財務(wù)、業(yè)務(wù)、營運(yùn)的績效，報告給企業(yè)管理者；同時外部報告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加謹(jǐn)慎的投資者?！ ∫陨戏治稣f明了，企業(yè)績效管理做爲(wèi)一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，能夠與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是通過實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理解決方案，確保在企業(yè)營運(yùn)過程中能夠始終提供正確、即時和完整的資訊。DW）、業(yè)務(wù)運(yùn)營（ERPⅡ）。 基於以上應(yīng)用架構(gòu)，金蝶k/，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效管理先進(jìn)思想與中國企業(yè)實(shí)務(wù)的完美融合，成功的幫助了中國成長性企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的戰(zhàn)略管理?！薄 ≡谥圃煨袠I(yè)，重慶川儀九廠，“憑藉一套完整的績效管理系統(tǒng)，我開始充分地授權(quán)，大膽任用年輕人，很多事都放手讓他們?nèi)プ觯驙?wèi)我有很好的系統(tǒng)來監(jiān)控整個執(zhí)行的進(jìn)程，隨時隨地查到每個人的工作情況，要是有問題，我可以隨時調(diào)整。” 財富中國百強(qiáng)，已經(jīng)有半數(shù)選擇金蝶。“戰(zhàn)略”正是企業(yè)對自身發(fā)展所做的中、長期的全面的思考?！ ?zhàn)略企業(yè)管理也并不神秘，就是通過企業(yè)的日常管理活動，實(shí)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)、組織行爲(wèi)的不斷改良，以創(chuàng)造更高的績效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集中表現(xiàn)在三個方面：其一，企業(yè)對使命和愿景沒有清楚的定義，什麼賺錢，我們就做什麼，別人能做的，我也能做！既然如此，又爲(wèi)什麼用定義來限制自己呢?這是很多企業(yè)的真實(shí)想法；其二，企業(yè)目標(biāo)或好高鶩遠(yuǎn)，或過於保守。這樣執(zhí)行力很難達(dá)到目標(biāo)的要求。P表示計劃（Plan）。有了行動計劃以後，好戲才上場──我們開始執(zhí)行計劃，D表示計劃執(zhí)行(Do)。 對比成功企業(yè)的
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