戰(zhàn)略企業(yè)管理的資訊化-免費閱讀
【正文】 “實施企業(yè)績效管理帶給我們經(jīng)濟效益有：發(fā)貨能力提高了50％，庫存減少了60％，定單履約周期縮短了50％到80％，協(xié)定客戶履約率達到96％，銷售金額提升了30％，覆蓋城市增加100％，管理人員減少了33％，財務(wù)人員減少69％，應(yīng)收帳款周期周轉(zhuǎn)率從每年的三次，提高到了每年的12次。三個層次的劃分，從根本上解決了企業(yè)資訊化經(jīng)常遇到的通病，那就是有權(quán)利者沒有資訊，有資訊者沒有權(quán)利。通過BPM的報告工具，我們將得到更加科學、可靠的企業(yè)的內(nèi)部報告和企業(yè)外部報告，幫助CEO及時糾正差錯，防范財務(wù)欺詐風險。最後我們就發(fā)現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競爭優(yōu)勢，於是戴爾就把重點放在一項事情上：降低庫存成本。做計劃預算，必須要有一個多層次的、可伸縮性的計劃分解工具，要具備績效指標工具和全面預算工具。 第二個階段 建模預測 企業(yè)在這個階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標，建立多套企業(yè)運營的執(zhí)行路徑、資源配備及盈利計算的模型；然後通過模型預測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案後對目標所産生的影響；最後根據(jù)類比結(jié)果，選擇最佳企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。行爲科學家很早就告訴我們，“you get what you measured”(你衡量什麼，你就能得到什麼！)。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時候，都沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)的真正勢力，所以到後來都或多或少碰到一些困難。戰(zhàn)略計劃首先要明確企業(yè)長期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我們才可以做未來兩到三年的分析，設(shè)定我們中期的目標(Objective)：我們想做多大多強?接著，通過具體戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績效指標(KPIs)分解目標。有些企業(yè)有了使命，可是他在設(shè)計目標的時候，或者是好高鶩遠，很快的就想走出中國領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力?！ ∑髽I(yè)爲什麼需要戰(zhàn)略?我們可以從對兩組企業(yè)的對比中很容易的找到答案?！薄 ≡谑称沸袠I(yè)，瀋陽紅梅集團“利用績效管理系統(tǒng)建立起一系列數(shù)學模型輔助決策，比如成本利潤預測模型，當年就降低成本3900萬元。 圖二：戰(zhàn)略企業(yè)管理的資訊化應(yīng)用架構(gòu)] 這個層次劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務(wù)運營的應(yīng)用層次上的相互聯(lián)系又相對獨立的特點。企業(yè)績效管理能同時實現(xiàn)內(nèi)部報告和外部報道。管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學方法，能夠即時地展示企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，能幫助管理者做有效的戰(zhàn)略分析。最後根據(jù)以上的類比結(jié)果，選擇最佳的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。 [圖一：企業(yè)績效管理回圈] 第一個階段 設(shè)定目標 企業(yè)在這一階段通過對市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢、目標客戶需求、以及企業(yè)自身實力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標；同時，全面整合企業(yè)內(nèi)外財力、物力、人力等資源，統(tǒng)一工作方向，并設(shè)定關(guān)鍵績效指標。那麼到底要怎麼做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)? 經(jīng)過國內(nèi)外大量的企業(yè)實踐，戰(zhàn)略企業(yè)管理的成功要素已經(jīng)非常清晰。A表示了這個不斷改進和優(yōu)化的過程(Act)。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程?！ ∥覀冏⒁獾?，越多越多的中國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略企業(yè)管理，但是中國企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。此時此刻，“立足現(xiàn)在，展望未來”是每一個成長型企業(yè)不得不面對的思考?！ ?zhàn)略企業(yè)管理也并不神秘，就是通過企業(yè)的日常管理活動，實現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)、組織行爲的不斷改良，以創(chuàng)造更高的績效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這樣執(zhí)行力很難達到目標的要求。有了行動計劃以後，好戲才上場──我們開始執(zhí)行計劃，D表示計劃執(zhí)行(Do)。海爾在1998年的時候，就已經(jīng)認識到這一點，張瑞敏說我們做的BPR（流程重組）、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非我們把我們的績效和員工的激勵制度有所掛鈎。企業(yè)績效管理通過兩個內(nèi)在機制實現(xiàn)了一整套以企業(yè)績效爲核心的戰(zhàn)略企業(yè)管理回圈：一是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套持續(xù)的運作和改進機制。在199899年，DELL新進入中國，當時的業(yè)績指標是每季度翻一番，而不是每年?！ 〉谒膫€階段 監(jiān)控 在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行計劃過程中，對績效指標進行追蹤；追蹤的結(jié)果與設(shè)定的標準做比較，分析其中的差異，并對潛在的問題發(fā)出預警；也可與企業(yè)外部的標桿績效（Benchmarking）做比較。 Data Warehouse)?！ ?zhàn)略企業(yè)管理資訊化的架構(gòu)與實現(xiàn) 戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化將戰(zhàn)略企業(yè)管理分解爲三個縱向的應(yīng)用層次，以保證業(yè)務(wù)資料、分析資料、績效資料能相互貫通、互爲一體?！ ≡诜康禺b業(yè)，萬科“在實施績效管理後，能夠展現(xiàn)全專案動態(tài)明細表，即時反映并監(jiān)控動態(tài)成本，大大提高了企業(yè)在控制成本方面的作爲?！ ?zhàn)略企業(yè)管理的困境與癥結(jié) 2004年離我們越來越近。戰(zhàn)略企業(yè)管理的核心就是企業(yè)績效?！ 』鶚I(yè)長青的企業(yè)，他們到底如何進行戰(zhàn)略企業(yè)管理?在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)成功經(jīng)驗。在監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與計劃的差異，我們馬上就
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