【正文】 企業(yè)理論、企業(yè)能力理論、企業(yè)文化理論、流程再造理論、組織學(xué)習(xí)等理論的支持。我國學(xué)者針對國內(nèi)企業(yè)并購狀況，進(jìn)行了具有中國特色企業(yè)并購理論的研究，相關(guān)研究論著雨后春筍般涌現(xiàn)，其中影響較大、特色鮮明且代表性較強(qiáng)的有中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所佟福全研究員所著《第五次浪潮——企業(yè)并購與產(chǎn)權(quán)重組啟示錄》、北京大學(xué)劉文通博士所著《公司兼并收購論》、上海市錦聯(lián)律師事務(wù)所史建三博士所著《跨國并購論》、中歐國際工商學(xué)院王一博士所著《企業(yè)并購理論及其在中國的應(yīng)用》、萬盟投資管理有限公司董事長王巍博士與中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所國際企業(yè)研究中心副主任康榮平共同主編的《中國并購報告》、中國社會科學(xué)院財貿(mào)經(jīng)濟(jì)研究所副所長江小娟博士關(guān)于“中國企業(yè)利用外資與跨國并購”的報告、王新馳關(guān)于“管理者收購的經(jīng)濟(jì)學(xué)解析及其對中國企業(yè)改革的意義”的重大論述和中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長黃速建主持的國家社會科學(xué)基金資助項(xiàng)目“當(dāng)前西方企業(yè)兼并問題研究”等。Birkinshaw和Bresman的案例研究就證明了上述觀點(diǎn)。美國學(xué)者Nahavandi與Malekzadeh指出影響企業(yè)文化整合和并購績效作用機(jī)制取決于整合程度、相對規(guī)模的大小以及多文化的寬容度等等。Buono，Bowditch和Lewis則進(jìn)一步作出判斷，企業(yè)文化（管理風(fēng)格）的差異很有可能是并購不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。在大量咨詢經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，Davis 認(rèn)為管理風(fēng)格的差異是取得并購成功的主要障礙。我國企業(yè)并購的案例也不少，但是，我國的企業(yè)并購還處于初級階段，在企業(yè)并購中注意文化整合的企業(yè)，目前比較成功的除了海爾公司和一些合資企業(yè)外，還為數(shù)甚少，可以預(yù)見，隨著我國市場化程度的越來越高，企業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)并購將會越來越多地發(fā)生，那么，并購企業(yè)如何整合雙方的文化，就擺在眾多并購企業(yè)管理者面前的在企業(yè)并購行為中必須重視的問題。美國麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其它一些研究結(jié)果表明，忽視并購雙方企業(yè)文化的差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進(jìn)行有效的文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因之一。兩次并購擴(kuò)張運(yùn)作，青啤投入了可以新建一個15萬噸啤酒廠的2億多元資金，而實(shí)際擴(kuò)大有效產(chǎn)量只有4萬噸，而且，沒有賺到一分錢，反而明虧進(jìn)去6000多萬元，至于潛虧多少，還是一個未知數(shù)。1994年12月，作為國家首批完成股份制改造的9家上市公司之一的青島啤酒公司，以其在股市上的募集資金8000萬元，全資收購了當(dāng)時凈資產(chǎn)僅3000萬元、負(fù)債高達(dá) 8000 多萬元、設(shè)計生產(chǎn)能力5萬噸而實(shí)際產(chǎn)量只有2萬噸的揚(yáng)州啤酒廠。美國麥肯錫咨詢公司曾對近十年來發(fā)生的企業(yè)并購作過一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果顯示，只有四分之一的企業(yè)在并購后重新賺回了有關(guān)費(fèi)用。第二節(jié) 論文研究動因近代企業(yè)成長主要有兩個途徑：一是通過企業(yè)自身的積累來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；二是通過外部擴(kuò)張，如企業(yè)并購等形式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長?；诖?，國內(nèi)外研究并購的專家和學(xué)者開始將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向并購整合階段，各種整合理論期望能從不同角度洞察并購后整合之成功要素。在一百多年的時間里，兼并活動不斷從行業(yè)內(nèi)部向跨行業(yè)發(fā)展、從國內(nèi)兼并向跨國兼并發(fā)展、從發(fā)達(dá)國家向全球擴(kuò)展、從最初的橫向兼并向縱向兼并以及混合兼并發(fā)展，不管是從規(guī)模上還是從數(shù)量上，可謂一浪高過一浪，層出不窮。與前三次并購浪潮相比，此次并購具有三個顯著特征：一是混合并購所占比重明顯下降，并購對象主要轉(zhuǎn)向同行業(yè)或與本行業(yè)有關(guān)的企業(yè)?！靶〔⑿　笔沁@個時期企業(yè)并購的顯著特征；第二次并購浪潮發(fā)生在1915年至1930年之間，1928至1929達(dá)到并購高峰。全球化的企業(yè)兼并浪潮風(fēng)起云涌，自19世紀(jì)末以來，在以美國為代表的國家中，已經(jīng)出現(xiàn)了五次較大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮：第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初自由資本主義向壟斷資本主義過渡的時期，其高峰期在1899—1903年。介紹了企業(yè)文化整合的內(nèi)容、原則，探討了企業(yè)并購中文化整合的過程及模式，提出了并購企業(yè)文化整合的對策性建議。主要?dú)w納介紹了國內(nèi)外的研究情況，以及對本文的研究思路、研究方法和研究的現(xiàn)實(shí)意義進(jìn)行了簡要介紹。本文通過文獻(xiàn)研究及案例分析兩種方式，對文化整合各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了歸納闡述，使文化整合問題系統(tǒng)化、形象化，以期能為中國企業(yè)并購中的文化整合提供良好的借鑒模式和操作規(guī)范。 企業(yè)并購中的文化整合問題中 文 摘 要20 世紀(jì)以來，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)生活中多次風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮以及并購失敗的慘痛教訓(xùn)，人們對并購風(fēng)險已普遍有所認(rèn)識。第一章：研究的背景及動因。第三章：并購企業(yè)文化沖突研究。第五章：案例分析。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小型企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。大公司的縱向并購成為企業(yè)并購的主要形式，一些已經(jīng)形成的壟斷公司兼并大量中小型企業(yè)，以達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)實(shí)力和鞏固壟斷地位的目的。二是杠桿收購成為重要的并購形式乎，大量的投機(jī)機(jī)構(gòu)和管理層收購成為并購市場中的熱點(diǎn)。然而，幾乎全球的并購活動都出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，即居高不下的企業(yè)并購發(fā)生率和居高不下的并購失敗率并存，國際上知名專家或研究機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果表明，與數(shù)量巨大的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率并不高。隨著整合研究的深入，越來越多的研究者認(rèn)識到文化整合作為企業(yè)并購整合的一個重要組成部分，其成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)并購的成功以及企業(yè)今后的發(fā)展。由于通過企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張較之通過企業(yè)自身積累實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張具有時間上的優(yōu)勢，能夠在短時間內(nèi)迅速適應(yīng)企業(yè)自身的需要，因而被一些企業(yè)經(jīng)營者視為在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營的一種高級形式，是迅速完成經(jīng)營擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的最佳途徑。美國默沙管理咨詢公司在對90年代發(fā)生的140起企業(yè)并購案例研究后，發(fā)現(xiàn)有約半數(shù)企業(yè)在發(fā)生并購后其業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平。之后，青啤注資4000萬元對揚(yáng)州啤酒廠進(jìn)行技改，結(jié)果產(chǎn)量翻了翻，但由于市場沒有打開，企業(yè)連年虧損，三年累計虧損約5000萬元。由于這兩次并購所帶來的沉重包袱，整個青啤公司的利潤由幾年前的2億多元驟減到了1996年的8500萬元。波士頓咨詢集團(tuán)的一項(xiàng)研究表明，只有不到20%的企業(yè)在并購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過文化整合計劃。第二章 文獻(xiàn)綜述第一節(jié) 國內(nèi)、外相關(guān)研究一、國外相關(guān)研究國外對企業(yè)文化與并購績效的關(guān)系研究最早始于20世紀(jì)80年代中期以前，美國學(xué)者Singh、Montgomery將戰(zhàn)略匹配性引入并購研究中，80年代中后期以后，并購研究的重心就轉(zhuǎn)移到組織匹配性對并購的影響上。因此，應(yīng)該在并購前詳細(xì)地分析雙方在管理風(fēng)格上的差異。當(dāng)并購涉及的企業(yè)屬于不同的國家時，民族文化差異就構(gòu)成了文化差異的主要內(nèi)容。在企業(yè)文化沖突與沖突管理方面，Mirvis和Marks指出文化沖突一般會經(jīng)歷感知差異、放大差異、典型化、壓制四個階段，文化沖突管理分三個步驟進(jìn)行：重視雙方文化—明晰雙方的文化—促進(jìn)相互適應(yīng)。他們跟蹤調(diào)查了瑞典三家公司的跨國并購長達(dá)5年之久，通過大量的問卷、面談?wù)J識到，整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面的關(guān)系，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在。以上學(xué)者關(guān)于企業(yè)并購的理論探索，都是從我國企業(yè)并購的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，主要焦點(diǎn)在于國有企業(yè)并購問題，總體來看，其研究目前基本上還處于起步階段，其內(nèi)容主要集中在三個方面：一是闡述整合在企業(yè)并購中的作用和意義，如對并購或重組中文化整合的重要性的強(qiáng)調(diào)；二是總結(jié)和介紹國內(nèi)成功的并購案例；三是引進(jìn)和介紹西方國家中有關(guān)并購整合的一些研究成果。要在較短的時間吸收和消化這些并購整合研究的理論基礎(chǔ)，同時對并購整合實(shí)踐有一個比較深刻的體會和領(lǐng)悟，無疑是十分困難的。2．案例研究方法。正因?yàn)槿绱耍疚脑噲D通過對文化整合各個環(huán)節(jié)的歸納闡述，使文化整合系統(tǒng)化、形象化，以期能為中國企業(yè)并購中的文化整合提供良好的借鑒模式和操作規(guī)范。兼并實(shí)質(zhì)是企業(yè)所有者的一種投資重新組合行為。在實(shí)際過程中，兼并與收購?fù)豢椩谝黄?，很難嚴(yán)格分開，一般情況下不對兩者做特別的區(qū)分，而是統(tǒng)稱為并購。它是一個包括企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營特色、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、倫理道德、企業(yè)精神、廠風(fēng)等內(nèi)容的復(fù)合體。在這一意義上，企業(yè)文化是現(xiàn)代人類文化中一個不容忽視的部分。這一切的總和就構(gòu)成了該企業(yè)的企業(yè)文化。最內(nèi)層是企業(yè)精神，它是企業(yè)的靈魂。這種差異性表現(xiàn)在三個層次，即并購雙方企業(yè)所在區(qū)域（民族）背景的差異、雙方企業(yè)自身特有的文化風(fēng)格的差異，以及雙方企業(yè)員工個體文化的差異。公司文化的沖突不只是一種內(nèi)部事務(wù)，它們還影響到同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。大多數(shù)公司在收購時，對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況給予充分注意，而對維持目標(biāo)公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素卻未多加留心。要成功克服并購中的文化與非文化沖突，關(guān)鍵在于接收者對這種沖突的事前考慮與事后反應(yīng)?；萜铡?qiáng)生與愛默生電子這些精于并購的公司，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評價，并在達(dá)成交易之后的很長一段時間內(nèi)，利用有經(jīng)驗(yàn)的過渡性組織來鋪平并購的道路。文化差異源于文化產(chǎn)生的背景和歷史，均有其存在的必然性和合理性，很難用“優(yōu)”、“劣”來劃分，我們應(yīng)該以相互尊重為基本前提，如果蔑視對方的企業(yè)文化差異必然會導(dǎo)致抵制而發(fā)生沖突。我國和美國的企業(yè)文化在很多地方是不同的。（三）不同民族文化的影響企業(yè)文化與民族文化有著重要的聯(lián)系，企業(yè)文化在民族文化的大范圍中是一種從屬文化，是以民族文化為土壤的。在美國，個人主義盛行，經(jīng)理和員工的流動比較頻繁，企業(yè)與員工通過契約合同的形式明確利益關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較明確，德國人的組織紀(jì)律性較高，工作勤奮努力。1999年11月中旬，德國老牌工業(yè)巨子曼內(nèi)斯曼成為英吉利海峽彼岸的沃達(dá)豐—空中通信公司的并購獵物，沃達(dá)豐提出以交換股票的方式收購曼內(nèi)斯曼。多日對此樁并購保持沉默的德國政府終于忍不住了，認(rèn)為這樁并購會摧毀德國的企業(yè)文化，帶來失業(yè)。另一個方面，因循守舊的思想也導(dǎo)致文化剛性更凸顯了其頑強(qiáng)性。其起因是美國最大的航空公司之——美國航空公司，在并購一家小型航空公司——雷諾公司之后，急急忙忙開始了兩個企業(yè)的整合工作。因雙方一直難以達(dá)成一致意見，飛行員們遲遲不能上班，美國航空公司每天損失3000萬美元。人們在通過翻譯對同一事物進(jìn)行交流時，往往只是在字體表面上溝通，而對包含在事物深層的各國、各地區(qū)、各民族長期在其生產(chǎn)實(shí)踐中形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無法用語言準(zhǔn)確地表達(dá)出來，這也為并購企業(yè)文化整合埋下了導(dǎo)火索。兩家公司，一家是老牌的歐洲豪華汽車制造廠；另一家是美國第三大汽車制造商，生產(chǎn)走俏的越野車和小面包車。還有一個重要的原因是，企業(yè)并購總會面臨兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突，這在戴姆勒一克萊斯勒公司表現(xiàn)得更為典型。德國人卻對質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜。來自兩個公司的高層主管坐在一起開會決策常常面和心離，讓人傷透腦筋。二、并購企業(yè)文化沖突的內(nèi)容（一）企業(yè)精神文化沖突企業(yè)精神文化是企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)社會責(zé)任等意識形態(tài)的總和，它在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。并購中的兩種價值觀念的同時存在，一種主要是用并購企業(yè)的價值觀取代被并購企業(yè)的價值觀，另一種是強(qiáng)強(qiáng)并購時，往往是重塑并購后的企業(yè)價值觀。在企業(yè)并購歷史上，由于并購后企業(yè)經(jīng)營理念沖突導(dǎo)致并購失敗的案例為數(shù)不少。企業(yè)并購后的制度文化的整合是比較容易引起沖突的層次，因?yàn)椴①徠髽I(yè)往往要求被并購企業(yè)按照自己的制度規(guī)范來進(jìn)行，而被并購企業(yè)由于慣性還保持原有的制度規(guī)范，沖突在所難免。企業(yè)文化的三個層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會發(fā)展成新制度文化，制度文化推進(jìn)行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)。一、企業(yè)精神文化的整合在調(diào)研考察、分析評估的基礎(chǔ)上，對包括企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)、核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、企業(yè)風(fēng)格、用人思想等全部價值理念進(jìn)行發(fā)掘、總結(jié)、提煉和升華，或者因地制宜地引入當(dāng)代前沿的先進(jìn)理念，以形成獨(dú)具本企業(yè)特色的又具有科學(xué)性、現(xiàn)代性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的理念識別系統(tǒng)。在對企業(yè)的價值理念系統(tǒng)特別是基本價值理念系統(tǒng)設(shè)計時，不少人往往感到無從下手，主要是因?yàn)槿狈Y源。比如，百年老店“同仁堂”，這個經(jīng)歷了三百多年風(fēng)雨，現(xiàn)今已成為上市公司的老企業(yè)，始終保持和繼承了他們的價值理念：德、誠、信（2）從民族的文化精華中開發(fā)應(yīng)該說，我們古老的中華民族傳統(tǒng)文化中不少內(nèi)容已不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求，但去其糟粕，取其精華，加以改造，推陳出新，仍然有很多文化精華可以為我們所采用，這些超越歷史的文化精華也可以成為現(xiàn)代企業(yè)理念可供開發(fā)的資源寶庫。在我國大型國有企業(yè)的企業(yè)文化中政治色彩一般都表現(xiàn)比較濃厚，不少企業(yè)將愛國、報國的思想融入到企業(yè)的經(jīng)營理念中，比如愛國成了不少企業(yè)的共同理念：海爾集團(tuán)的“敬業(yè)報國，追求卓越”、長虹集團(tuán)的“產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任”等等。海爾的張瑞敏關(guān)于吃“休克魚”的思想，萬科的王石“不做超過 25%利潤的生意”的思想，華為的任正非關(guān)于“華為的冬天”的思想，創(chuàng)維的黃宏生關(guān)于“不做快樂的豬”的思想，這些思想素材開始在企業(yè)家思想中是本色的，但經(jīng)過整合，就形成了具有更高境界的價值理念。但是，有人就從一些成熟的企業(yè)名稱和知名的品牌身上，發(fā)現(xiàn)了豐富的價值理念。在企業(yè)文化管理戰(zhàn)略工程的前幾個階段，通過調(diào)研訪談，通過資料查閱，通過專題研討和問卷調(diào)查，現(xiàn)在我們已經(jīng)掌握了大量素材，也就是控制了確立企業(yè)價值理念的大量資源。是對本企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，特別是對企業(yè)實(shí)踐中直接萌發(fā)的觀念和意識，進(jìn)行系統(tǒng)的深入的歸納、分析、研究，為一般精神資源與本企業(yè)精神資源相結(jié)合打下了基礎(chǔ)。對梳理出來的符合精神財富標(biāo)準(zhǔn)的材料或超越現(xiàn)階段精神財富的材料進(jìn)行綜合整理，進(jìn)行進(jìn)一步提煉。價值理念的設(shè)計，既要能被企業(yè)內(nèi)部員工領(lǐng)會、認(rèn)同并自覺貫徹，也要能被社會公眾欣賞和接受。在中國企業(yè)文化建設(shè)中，在企業(yè)理念的表達(dá)上，個性化的特色還不夠鮮明，而雷同化的趨勢卻十分突出，形成了“千篇一律，萬家齊唱”的局面。（2）整體性要求。首先，企業(yè)理念設(shè)計必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的，不自覺的，是短視的。企業(yè)行為文化大體可以由兩大部分構(gòu)成，即：對內(nèi)行為規(guī)范，對外行為規(guī)范。企業(yè)道德受習(xí)俗、輿論的支持，它對其成員的約束是自然的而非強(qiáng)制的，它對企業(yè)的影響是長遠(yuǎn)的而非短期的，它應(yīng)該是人們自覺自愿追求的，是人們行“善”的內(nèi)在動力之一。3