【正文】 所以，在思想高度明確“不存在一種普遍適用的萬能文化整合模式”是非常重要的。這對于中國企業(yè)提升自身的能力，適應企業(yè)的國際化發(fā)展將十分有利。另外，企業(yè)價值觀確立要正確、科學，不能把價值標準定得過高或者盲目模仿，企業(yè)核心文化是具有難以模仿性的，企業(yè)管理者需要根據(jù)本企業(yè)的具體情況，吸取其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗而不能照搬。這不但導致并購后整合的時間延長，也有可能導致整個并購的失敗。通過對企業(yè)文化差異的評估，中國企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異，另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對協(xié)同效應的實現(xiàn)影響最大的關鍵因素，讓中國企業(yè)更有準備地應對可能發(fā)生的文化差異與沖突。除了通過收集二手資料等途徑，企業(yè)還可以采用集中在文化領域新的研究方法，如案例問卷、反復診斷式訪談、集體訪談等方法。對文化整合難度的調查應該成為審慎調查的一部分。一、在并購前期合理分析戰(zhàn)略性文化差異忽視企業(yè)潛在的文化差異是現(xiàn)實中導致企業(yè)并購失敗的重要原因。一方面，允許被并購方保留自身部分文化；另一方面，雙方共同合作尋求多方面的協(xié)同效應，盡快建立起更為先進的企業(yè)新文化；2．當并購方采用橫向并購戰(zhàn)略，但并購方是單一文化時，就可以選擇注入式文化整合模式，將自身文化輸入到被并購方；3．當并購方采用縱向并購或混合并購（非相關產(chǎn)業(yè)間）戰(zhàn)略時，允許多元化文化存在的并購可選擇保留式文化整合模式，而強調單一文化的并購企業(yè)很有可能導致文化消亡式。因此，一個多元文化的并購企業(yè)將多元文化看作是企業(yè)的財富，往往允許并購雙方文化保持獨立，特別是如果并購發(fā)生在服務于不同市場區(qū)域的企業(yè)之間，保持文化的獨立性是較好的選擇。在獲取多元協(xié)同效應的戰(zhàn)略目標下，并購方更多地對被并購方進行多方干預和調整。當然出現(xiàn)這種情況，其前提都是因為被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質文化。此外還有一種模式，叫破壞式整合模式，或消亡式整合模式。成功的保留型文化整合的前提是，要限制來自總公司的干涉，保護子公司的自主權。在新的合資公司中，華藥人繼續(xù)堅持“人類健康至上，質量永遠第一”的華藥文化，將國有企業(yè)中原有的文化特色和優(yōu)勢保留下來，同時又廣泛吸收外資企業(yè)文化的優(yōu)點，如重視市場開發(fā)和銷售領先的管理文化，將其融合到原有的文化中，使合資公司管理效率大幅度提高，產(chǎn)品質量也穩(wěn)步提高，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不斷增強。貝爾文化在公司的傳播，再加上靈活多樣的營銷策略和優(yōu)質的服務，使合資后的企業(yè)獲得了巨大的成功。這大都發(fā)生在勢均力敵的企業(yè)合并到一起的情況下，在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)的文化整合過程中，每個企業(yè)都有獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，雙方通過交流和溝通，相互吸取對方文化的優(yōu)勢，在文化上相互同化，最終使兩種不同的文化融合為一種更加優(yōu)秀的新企業(yè)文化。海爾首先將自身的優(yōu)質文化輸入到被并購企業(yè)中，從轉變目標企業(yè)員工的思想觀念入手，去同化被并購企業(yè)的員工，將海爾先進的經(jīng)營理念和一整套文化模式的注入到被并購企業(yè)中，使得被并購企業(yè)的員工思想認識水平大大提高，生產(chǎn)干勁增強，群體凝聚力加強，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平大幅度提高。海爾集團采用注入式文化整合模式，對被并購的企業(yè)進行重組和改造，成功激活“休克魚”。應該指出的是，一體化并不是一個強制的過程，一體化的前提是一方愿意接受另一方的文化。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標遠景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。當然并購后的企業(yè)，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間簡單的適應和疊加，而必須是在此基礎上產(chǎn)生新的企業(yè)文化，形成推動新企業(yè)向前發(fā)展的強大動力。消除文化的差異性和不確定性，應根據(jù)文化整合的進程和出現(xiàn)的問題，及時調整文化整合策略。2．加強員工文化適應性訓練。在該階段，員工的意識已經(jīng)統(tǒng)一，新的經(jīng)營理念、價值觀念已經(jīng)確立，新的制度和管理層的調整已經(jīng)完成，接下來就是如何維護這種新制度并使之能夠順利地貫徹落實，在并購后企業(yè)中發(fā)揮作用了。（2）“由內(nèi)及外，循序衍生”，即先從思想觀念入手，然后構建企業(yè)制度，樹立新的企業(yè)形象和職工風貌，最后形成新的企業(yè)文化。（1）“由外及內(nèi)，層層深入”。隨著文化整合方案的落實，新舊文化直接接觸或碰撞，障礙焦點可能隨時出現(xiàn)，并引發(fā)文化沖突。（二）撞擊階段撞擊階段是文化整合開始進行的階段，也就是文化整合思路和方案付諸實施的階段。企業(yè)文化的強弱程度主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的一致程度，也就是有關企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營理念和行為規(guī)范成為組織成員日常個人價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范的程度。依據(jù)企業(yè)價值觀，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)制度、道德規(guī)范和行為規(guī)范。1．并購前全面了解并購雙方的企業(yè)文化特質并進行全面的評估。（一）初始階段初始階段是文化整合的準備階段，是并購過程中并購方系統(tǒng)全面地了解整合對象原有的文化特質、原有文化同并購企業(yè)的文化差異、可能產(chǎn)生的文化沖突，并據(jù)調查的結果初步確定出整合方案的時期。同仁堂制藥的企業(yè)文化發(fā)展的歷史，可以說是這種隨著時代發(fā)展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結合方面的典型例證。世界是開放的，文明是可以共享的。在現(xiàn)代社會里，企業(yè)的生產(chǎn)設備、機器廠房可能沒有什么差別，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營風格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。 三、堅持共性與個性相結合的原則哲學原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。這首先強調管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關系達到和諧的境界。管理者應避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。 一、堅持文化寬容的原則在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。因此，規(guī)范企業(yè)行為文化，必須符合中國國情和企業(yè)實際，充分體現(xiàn)企業(yè)特色，以滿足企業(yè)工作的需求。因此，符合企業(yè)理念的主旨，體現(xiàn)企業(yè)理念的目標和要求是設計企業(yè)行為規(guī)范時要遵循的最重要的原則。這就要求設計企業(yè)行為規(guī)范必須首先保證其科學性，必須遵循有關的基本原則。企業(yè)修養(yǎng)包括思想修養(yǎng)、道德修養(yǎng)、文化修養(yǎng)等諸多方面。在當代企業(yè)文化建設中，員工的教育培訓都列入了考察評估范圍，多數(shù)企業(yè)在規(guī)范企業(yè)行為文化時，也把員工的教育培訓規(guī)范列入了設計的重要課題。5．教育培訓規(guī)范。激勵還是塑造良好形象、建設優(yōu)秀企業(yè)文化的有效措施。激勵就是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。在當今市場經(jīng)濟條件下，特別是產(chǎn)品相對過剩的市場環(huán)境中，人人都知道服務的重要性，但在實際操作中往往存在不少問題。員工行為規(guī)范，有的企業(yè)也稱員工行為準則，在同一個企業(yè)之中，所有員工應該具有一些共同的行為特點和工作生活習慣。企業(yè)的道德規(guī)范，除了受國家和社會的影響外，主要是指被企業(yè)全體（或多數(shù)）員工認同并在實際處理各種關系中體現(xiàn)出來的善惡標準的道德原則。二、企業(yè)行為文化的整合企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關系中產(chǎn)生的活動文化，是以人的行為為形態(tài)的企業(yè)文化。（3）戰(zhàn)略性要求。比如中國移動的企業(yè)精神—“溝通從心開始”，就恰當?shù)伢w現(xiàn)了中國移動的個性化特征，蘊含著中國移動特有的精神價值。企業(yè)的理念系統(tǒng)應當具有獨特的風格，它能鮮明地從理念上把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，特別是它的語言表達要充分具有個性化色彩。3．價值理念系統(tǒng)的表達方法作為企業(yè)精神文化建設主體的價值理念系統(tǒng)，經(jīng)過開發(fā)和提煉而進入了設計階段。（3）提煉。（2）梳理。在這個設計的程序中，有這么幾個關鍵的步驟：（1）篩選。（7）從企業(yè)的名稱品牌中開發(fā)企業(yè)的名稱，名稱的品牌，看來只是簡單的幾個字，似乎沒有多少東西值得開發(fā)。因此，在企業(yè)價值理念的整合中，應充分發(fā)掘企業(yè)家的思想資源，使企業(yè)家的優(yōu)秀思想成果成為企業(yè)的共同財富，實現(xiàn)企業(yè)家理念與企業(yè)理念的完善結合。政治制度、經(jīng)濟制度、生產(chǎn)力發(fā)展水平、社會主體思想、政府行為等，都對企業(yè)的理念有著十分重大的影響，特別是我們中國這樣的一個長期以來國有企業(yè)為主體的國家，這種影響更是十分明顯。（1）從企業(yè)的歷史傳統(tǒng)中開發(fā)企業(yè)優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)是經(jīng)過企業(yè)實踐所積累的寶貴經(jīng)驗，是企業(yè)價值理念的一個歷史來源。（二）構建企業(yè)精神文化體系，就必須以準確、生動的語言把企業(yè)的價值理念定下來，這是企業(yè)文化建設的第一步1．企業(yè)價值理念的資源開發(fā)。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個方面：企業(yè)精神文化整合、企業(yè)行為文化整合、企業(yè)形象文化整合。第四章 企業(yè)并購中的文化整合第一節(jié) 企業(yè)文化整合的內(nèi)容通過文化的整合，可以克服由于雙方的企業(yè)文化差異可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成企業(yè)的凝聚力和團結精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。（二）企業(yè)制度文化沖突企業(yè)制度文化是指為實現(xiàn)企業(yè)目標而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)的領導機制、組織機構和管理制度等，被并購企業(yè)往往由于機制或管理不善而導致劣勢被并購，取而代之的優(yōu)勢企業(yè)的制度文化又是非常嚴格而無情的，這必然帶來原組織機構的增減、領導人員的更換，以及規(guī)章制度、行為規(guī)范的調整，而被并購企業(yè)的員工較難以適應這個轉變，往往更加迷戀、尊重、懷念原管理體制、領導指揮，以致對新的制度文化在意識和行為上，有意無意地產(chǎn)生抵觸情緒，沖突在所難免。第三，原有企業(yè)的經(jīng)營哲學、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式被否定，員工發(fā)現(xiàn)“干了20年的工作方式”突然變得“一文不值”，員工們感到失落和不知所措，往往對新的經(jīng)營哲學、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式采取排斥和抗拒。第一，企業(yè)的價值觀念作為其核心層是難以改變的。從戴姆勒—克萊斯勒公司的情況可以看出，兩個不同企業(yè)文化的企業(yè)的并購如果沒有很好地整合文化，企業(yè)并購的協(xié)同效應就不會產(chǎn)生，并購是不成熟的，也是不理想的。德國人有自己的民族優(yōu)越感，美國人認為自己是世界的老大。美國人喜歡盡快推出廉價而實用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點產(chǎn)品質量。戴姆勒一克萊斯勒公司在短期內(nèi)出現(xiàn)了嚴重的問題，其原因是多方面的，如市場形勢的變化、管理者的決策失誤等。1998年11月27日，德國的戴姆勒一奔馳與美國的克萊斯勒兩家著名的公司宣布并購時曾經(jīng)被認為是“郎才女貌”，市場前景被普遍看好。由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來的，因此，對同一事物的描述和表達人們有著不同的方式，這影響了并購后的企業(yè)文化整合。按照美國航空公司的計劃，原雷諾公司飛行員的年薪被調至7萬美元，這是原美國航空公司飛行員的一半，此舉當然引起了原雷諾公司員工的強烈不滿，而美國航空公司飛行員也出于對其同行的遭遇頗感同情，于是飛行員們宣布因“感冒”而集體請假，美國航空公司對此措手不及。1999年2月，一場罷工風潮沖擊著美國的航空客運市場，導致波士頓、芝加哥等地的多個航班無法起飛。（四）文化剛性導致文化沖突許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定的剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，或者在短時間內(nèi)，具有極強的獨立排斥性，這樣，企業(yè)并購實施后，文化的剛性就導致了文化沖突。1999年11月29日，曼內(nèi)斯曼監(jiān)事會再次討論了沃達豐的出價，回答還是“不”。根植于傳統(tǒng)民族文化的企業(yè)文化也會阻礙企業(yè)并購的發(fā)生。在德國企業(yè)比較重視平等，某個決策的作出要經(jīng)過許多人的一致認同兼顧各個方面的利益。在日本，企業(yè)文化首先表現(xiàn)為敬業(yè)精神，日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容是尊重人，相信人，在企業(yè)中制造一種家庭組織氣氛，注重情感教育，培育人的忠誠精神。雙方商定，縮短午休時間，相互溝通，就把釀成沖突的因素解決了，經(jīng)過雙方的溝通和努力，“午休習慣”變了樣，變成雙方認可的制度，相互之間的文化距離縮短了，取得了良好的共識。有了文化距離方面的認同，大家就可以接受企業(yè)倫理道德規(guī)范，負起企業(yè)的社會責任，形成國際競爭游戲規(guī)則，維護良好的市場秩序。包括東方、西方的，傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的，一個國家的和另外一個國家的，一個民族的和另外一個民族的等等。最擅長使并購企業(yè)正常運轉的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業(yè)文化結合起來。因此，并購中的沖突管理對并購的成敗是至關重要的。因此公司的“文化突變”往往會影響公司與這些“局外人”的聯(lián)系，影響并購公司的經(jīng)營績效。（一）并購的最大障礙可能來自各種非正式的系統(tǒng)、聯(lián)系和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突以大量裁員為代價的并購或“激進式”而不是“漸進式”的組織重建，常常會使被購方的員工對公司的運行感到不知所措，因為公司已失去了以往各種無形的聯(lián)系。第二節(jié) 企業(yè)并購中的文化沖突一、引發(fā)并購企業(yè)文化沖突的原因并購企業(yè)之間，由于在所有制、地域、規(guī)模水平、行業(yè)特點和歷史傳統(tǒng)上存在不同，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，就具有很強的個性，相互間表現(xiàn)出很大的差異性。中間層是企業(yè)制度文化，包括人際關系、企業(yè)領導制度以及為生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所必須具備的各種行為規(guī)范和價值觀念。這種各企業(yè)管理者自己特有的價值觀念一旦為全體員工所接受，便會蔚然成風，形成該企業(yè)的企業(yè)精神，并產(chǎn)生與之相適應的組織、制度、人際關系，進而具體表現(xiàn)于企業(yè)的設施、產(chǎn)品和各種標志上。從宏觀企業(yè)文化的概念中，我們可以透視到企業(yè)一這一現(xiàn)代的生產(chǎn)經(jīng)營團體的出現(xiàn)與變遷給人類社會的價值觀念、行為方式、人際關系、交往媒介（語言、交通、大眾傳播）乃至文學藝術、體育、教育、衛(wèi)生諸多方面帶來的巨大影響。另一種觀點認為，企業(yè)文化一般是指企業(yè)在發(fā)展過程中，在一定的物質、制度基礎上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應力和持久力的企業(yè)的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化因素的總和。收購則通常保留被收購企業(yè)的法人地位，僅僅是一方對另一方居于控制地位而已。兼并是指一個企業(yè)被另一個企業(yè)吸收，后者保留其名稱及獨立性并獲取前者的財產(chǎn)、特權及其他權利。三、論文的現(xiàn)實意義從企業(yè)并購的歷史數(shù)據(jù)來看，成功的企業(yè)并購并不如人們所期望的那么多，有的企業(yè)甚至因為不成功的并購陷入了困境，如此多的并購失敗的案例在向人們證明并購風險的存在，促使人們?nèi)Σ①徥≡蜻M行深入仔細的分析。對現(xiàn)已存在的關于企業(yè)文化整合的論述進行創(chuàng)造性的總結，指出業(yè)已解決的和尚待探究的命題。從實踐來看，并購整合涉及企業(yè)活動的所有方面：從理論來看，并購整合的研究需要來自許多不同學科中已有成果，特別是現(xiàn)代