【正文】 只是打個(gè)比喻，不代表我歧視女性。那你得學(xué)，咱在外邊吃吧，一個(gè)星期出去吃八次了，還吃？老公肯定發(fā)飆了。我這么說是有充分依據(jù)的。盛高咨詢認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)購(gòu)并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則 第四，增值性原則。這時(shí)候的家庭就出現(xiàn)了，外面經(jīng)常吃披薩了。 怎么辦？咱得商量。如果南方人當(dāng)初追北方人，謊言說的很多，人家吃面，我也喜歡吃面，我最討厭吃米飯了，這個(gè)謊言會(huì)戳破的，什么時(shí)候開始戳破？結(jié)婚以后，老做面，把這哥們吃的難受了。如果是這樣，也未嘗不是一件好事，但是沒有體現(xiàn)雙方增值的原則。一般來講，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購(gòu)方來說整合的難度會(huì)越大。不是這么回事？大家要 清楚。憑什么我的生產(chǎn)要聽你的？大家都知道，一山不容二虎，但是一只公老虎和一只母老虎就不用說了，為什么？他是互補(bǔ)的，所以二虎要看公母，這就是我們說的？什么叫優(yōu)勢(shì)？我生產(chǎn)能力強(qiáng)，你研發(fā)能力強(qiáng)，市場(chǎng)能力強(qiáng)，我們之間就會(huì)相互欣賞。 第二，優(yōu)勢(shì)性原則。一個(gè)真想找女孩結(jié)婚了，他心里一旦選定，這個(gè)女孩所有優(yōu)缺點(diǎn)是他要包容了，所以這就是我說他是成熟的一種觀念。如果沒有考慮到收購(gòu)，突然有一塊資源出來收購(gòu)一下，就像沒有考慮結(jié)婚的人，看見一個(gè)女孩突然愛上人家了，馬上就要結(jié)婚，俗稱叫一見鐘情，成功率高還是低？還高？為什么低？他從心里、生理各方面沒有做好準(zhǔn)備。盛高咨詢認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)購(gòu)并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則 第一，一致性原則。元慶對(duì)我說，他不但會(huì)對(duì)待各種國(guó)籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢；而且在當(dāng)前會(huì)格外注意傾聽、尊重不同國(guó)籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對(duì)自己來自哪里的印象，變成一家人。但應(yīng)該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。 在 2020 年 3 月以后的柳傳志，寫了一篇博客這是對(duì)全部聯(lián)想的員工說的 —— “ 親愛的同事： “ 今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風(fēng)暴 —— 不管它多強(qiáng)烈但總是要刮過去的；而主觀的原因則確是值得我們認(rèn)真思考的！ “ 在并購(gòu) IBM PC以前的中國(guó)聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。那么誠(chéng)如他所愿，最后雙方是珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為什么？因?yàn)槁?lián)想在 2020 年之前，恰恰走了幾條彎路，他在走多元化，因?yàn)?PC 已經(jīng)打到門口，和方正這幾家基本上平分市場(chǎng)，他又變成一家上市公司，那些基金公司就是催命鬼，天天讓你拿出高業(yè)績(jī)回報(bào)，所以他必須要考慮增長(zhǎng)。 大家知道，懂得放棄也是一種戰(zhàn)略，也是一種成熟，他甚至把自己作為鼻祖的產(chǎn)業(yè)放棄了。首先誰先找誰？首先是 IBM想賣，它為什么想賣？ IBM 是美國(guó)的旗艦公司，藍(lán)色巨人，電腦鼻祖，一談 IBM很自豪。 案例：聯(lián)想收購(gòu) IBM 2020 年 12 月，聯(lián)想收購(gòu)了 IBM 的 PC。像 TCL 國(guó)際化走的多艱難?，F(xiàn)在有些房地產(chǎn)商也喜歡干，找紡織廠，因?yàn)榧徔棌S占地廣，隨著現(xiàn)在城鎮(zhèn)化的發(fā)展，許多紡織廠當(dāng)初變成偏的地方，現(xiàn)在都變成了黃金寶地了，所以這個(gè)時(shí)候大家就要看，這種收購(gòu)一定要考慮自己的能力。 迫于內(nèi)、外界壓力（政府、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、情感因素等）原因進(jìn)行的利用資本運(yùn)營(yíng)手段獲得內(nèi)部及外部的資源整合 政府有壓力，有時(shí)是餡餅，有時(shí)候也是陷阱。但是最后它的電纜是上市了。什么叫潰?。考僭O(shè)這個(gè)企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，但是發(fā)展到這兒已經(jīng)發(fā)展不動(dòng)了，但是人才還想不想發(fā)展？你自己都身價(jià)過億了，我們這幫人還沒有，所以這幫弟兄還是要發(fā)展。這就是先弄好了就等你來，這種合作的方式也有，所以現(xiàn)在并購(gòu)也有策略性的，我拿這家企業(yè)的目的不是長(zhǎng)期持有，而是等有人高價(jià)來跟我合作，合作方式也有很多。 我們看看復(fù)星的優(yōu)勢(shì)是什么？ 第一，投資熱點(diǎn) 第二，投資專長(zhǎng) 第三，激活有能力的高管（國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃）調(diào)動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)的人力資源 第四，優(yōu)秀的投資團(tuán)隊(duì)：選擇能力 第五 ，長(zhǎng)期積累的市場(chǎng)品牌 第六，產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì) 第七，成熟的投資理念和內(nèi)控制度 第八，構(gòu)建母公司門檻優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)化母合優(yōu)勢(shì) 第九，有效地整合策略與管控手段 利用自身形成的地域品牌和產(chǎn)業(yè)實(shí)力優(yōu)先獲得地域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備（如地產(chǎn)、技術(shù)、人才、資金）等 購(gòu)方核心能力： （ 1）在地區(qū)經(jīng)濟(jì)中有舉足輕重的地位（社會(huì)與政府資源）；行業(yè)中有一定的地位和優(yōu)勢(shì) （ 2）領(lǐng)導(dǎo)層善于利用品牌、人脈、資本等因素； （ 3）主要管理人員本地化且有較強(qiáng)的凝聚力； （ 4）融資平臺(tái)多在當(dāng)?shù)?，并有較好的互動(dòng)關(guān)系；企業(yè)管理水平一般，但資本運(yùn)作能力 較強(qiáng)。因?yàn)橹袊?guó)是有市場(chǎng)。 有許多人就不清楚了，復(fù)星主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)到底是什么？投資、收購(gòu)、整合，郭廣昌是干這個(gè)，把這個(gè)當(dāng)做專業(yè)來做。關(guān)鍵問題是他強(qiáng)了，你得補(bǔ)上，他越強(qiáng)，對(duì)你的要求就越高。我們做職業(yè)的時(shí)候，我既然一輩子要做這個(gè)行業(yè)，我完全有時(shí)間教育客戶，教育出一批天天圍著我轉(zhuǎn)的客戶，可不可以？你何必在乎一兩天，不 要急功近利。第一并購(gòu)方的核心能力具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呔哂猩系膬?yōu)勢(shì)，一定成本是比較低的，創(chuàng)新能力比較 強(qiáng)的。在 2020 年中國(guó)反壟斷法進(jìn)一步規(guī)范，對(duì)國(guó)家利益的保障 ，這些東西都是有利的。 中國(guó)資本市場(chǎng)也經(jīng)歷了一些反復(fù)，尤其在 2020年到2020 年，這期間有很多的變革。企業(yè)基于整合的并購(gòu)管理（下） 主講人：徐 沁 三、盛高咨詢認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)必須從四個(gè)方面進(jìn)行 剛才我們分析了一下，關(guān)于在文化、中國(guó)并購(gòu)當(dāng)前的一些特征。早些年我曾經(jīng)做過投行工作，很沒有成就感。 （二）企業(yè)購(gòu)并主購(gòu)方的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和核心能力確定 通過股權(quán)收購(gòu)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)大或者產(chǎn)業(yè)鏈延伸 并購(gòu)的核心能力： （ 1）具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呒夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)（成本 /創(chuàng)新），行業(yè)發(fā)展間巨大； 在這種情況下，企業(yè)做收購(gòu)就有動(dòng)力。而且大家一定要關(guān)注，既然做規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)鏈延伸，它的前提條件就是行業(yè)發(fā)展空間一定是很大。 有人說： “ 徐老師，你怎么會(huì)有這么敏銳？ ” 十幾年了，再不銳就麻煩了，鐵棍都得磨出針來。 （ 3）銷售渠道的價(jià)值可以使被收購(gòu)方認(rèn)同且有依賴 不是銷售方的渠道價(jià)值，要么就是它技術(shù)上的品牌價(jià)值，總得有一個(gè)東西讓人靠著，所有的東西都不讓人靠著，說明他沒有把手。舉個(gè)例子，我們把企業(yè)做一次收購(gòu)當(dāng)做婚姻，這哥們天天結(jié)婚，他主要靠結(jié)婚來保持他的增長(zhǎng)，這就不一樣了。他這樣做會(huì)不會(huì)有危險(xiǎn)？這是他的問題了。 案例：山東翔宇集團(tuán)收購(gòu)臨邑醫(yī)藥集團(tuán)、黃金股份收購(gòu)金洲礦業(yè)，什么叫做地頭蛇策略？我不想在全國(guó)做，但是我占據(jù)了這么一個(gè)戰(zhàn)略要地，我把當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的資源抓在手里。地頭蛇策略變相的抬高了自身的價(jià)值，這就是地頭蛇策略，你不買還不行，對(duì)不起，沒有，很多土匪最后也成了中央 軍，原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗加辛速Y源。既然你發(fā)展不動(dòng)了，我們就投靠其他人，這叫不進(jìn)則潰，所以他被逼也繼續(xù)要發(fā)展。像這樣的企業(yè)，它希望我過去給他做管控。做得好是餡餅，做不好就是陷阱。如果你能消化他的人，你的產(chǎn)業(yè)模式跟現(xiàn)有模式能夠結(jié)合，這就是很漂亮的。 購(gòu)方核心能力： （ 1）在國(guó)際、國(guó)內(nèi)具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呒夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)（成本 /創(chuàng)新），行業(yè)發(fā)展空間巨大； （ 2）領(lǐng)導(dǎo)層具有清晰的國(guó)際化戰(zhàn)略思路、布局能力和控制力；（領(lǐng)導(dǎo)多為該行業(yè)的引領(lǐng)者） （ 3）國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率極高，國(guó)外市場(chǎng)面臨配額或進(jìn)入壁壘； （ 4）在業(yè)內(nèi)的品牌屬于前三位 到五位，并可做輸出；可實(shí)施向上、向下及橫向的產(chǎn)業(yè)鏈組合 （ 5）企業(yè)自身的管理水平較高并有凝聚力 但是并購(gòu)是一門新的學(xué)問，聯(lián)想收購(gòu) IBM，這是很好的案例。我們看到收購(gòu)成功的同時(shí)，也在探討這個(gè)收購(gòu)，因?yàn)?它現(xiàn)在已經(jīng)好多年了，我們回顧一下它們收購(gòu)的還是比較成功的，到目前為止，聯(lián)想一直在增長(zhǎng)，也走出了很漂亮的國(guó)際化。但是 IBM 也到頭了，電腦從原來高科技產(chǎn)業(yè)，美國(guó)人開始搞，慢慢轉(zhuǎn)到日本，日本最后就到了臺(tái)灣，最后大陸開始做了。但是人家放棄的很有姿態(tài)，首先對(duì)全球能夠買 IBM PC 的公司找一下，聽說中國(guó)有聯(lián)想，打一竿子，就打到了柳傳志那兒。主業(yè)增長(zhǎng)不了，他就考慮多元化，扔十幾、二十幾，搞小聯(lián)通、手機(jī)，做了一堆，最后得出一個(gè)結(jié)論，聯(lián)想不適合搞多元化。 那么解決文化沖突是收購(gòu)成功的關(guān)鍵？ IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。但自從并購(gòu)以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了 —— 過去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國(guó)際的董事會(huì)。如果并購(gòu)是極簡(jiǎn)單的事情，連這點(diǎn)學(xué)費(fèi)都不要付的話，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 就根本用不著引 起這么大的驚訝和震動(dòng)。 ” 我們來看看它的并購(gòu)整合完成了沒有？他字里行間透露并購(gòu)整合完成了沒有？ 2020 年底收購(gòu)， 2020 年 3月份這樣的狀況 ，我想告訴大家，并購(gòu)是一項(xiàng)什么樣的工程。 兼并收購(gòu)企業(yè)的實(shí)施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益、產(chǎn)生并購(gòu)效益去做的，跨行業(yè)去并購(gòu)一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。我經(jīng)常說，這個(gè)東西很現(xiàn)實(shí)，就造成什么原因？譬如在做并購(gòu)過程當(dāng)中，老總會(huì)說一句話，我準(zhǔn)備好了，我是對(duì)的，但是做著就不對(duì)了，怎么不對(duì)了？他說早知道這么煩了我就不收了。戰(zhàn)略和并購(gòu)之間到底是什么關(guān)系？就是看到后期的投入，如果是戰(zhàn)略要做的，他是必須投入的。 必須是自己優(yōu)勢(shì)（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購(gòu)方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購(gòu)方是吻合的，但是如果并購(gòu)方?jīng)]有這種優(yōu)勢(shì)去管理（駕馭）這種項(xiàng)目，結(jié)果也可能會(huì)失敗。很簡(jiǎn)單的道理，如果我們雙方都是很強(qiáng)的東西，所以經(jīng)常有一句話，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，那是謊言，最起碼強(qiáng)的不在一塊，你不能都強(qiáng)，所以有時(shí)候我們?cè)谂袛嗫蛻舻臅r(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)兩家不對(duì)，都強(qiáng)在一塊了，我建議他們馬上解散，別玩了，玩下去也是人間悲劇，最起碼我覺得它的整合難度太大。優(yōu)勢(shì)性的互補(bǔ)。例如并購(gòu)中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。如果 A+B 等 于 AB 那就更要命了，這就是相溶式，有點(diǎn) A有點(diǎn) B，但是也沒有成為更優(yōu)秀。怎么辦？他肯定要抗議，這時(shí)候就出現(xiàn)整合了。這時(shí)候的商量就是文化融合了，最后雙方通過妥協(xié)和調(diào)整，一三五吃米，二四六吃面，可不可以？這策略是不是很好？星期天咱出去吃，所以這一家的文化形成了，面和米一天隔一天。如果家里的老人來了，這是另外一種文化，這樣的文化，已經(jīng)不是 A 文 化，也不是 B 文化，就是 C文化。 資產(chǎn)并購(gòu)后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購(gòu)方進(jìn)來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，同時(shí)借用當(dāng)?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購(gòu)員工的支持，達(dá)到本土化的要求 。大家想象一下，女朋友和太太職位說明書是不一樣的，崗位責(zé)任是完成不同的，女朋友生病了，我們要全力呵護(hù)，生氣了要哄，無理取鬧，那是她的專利，這是女朋友的職責(zé)描述。 這不是說你當(dāng)初不會(huì)不對(duì)，而是說現(xiàn)在不會(huì)有問題。只是我想讓大家理解什么叫增值。 第五，整合優(yōu)先原則。因?yàn)橘?gòu)并完了的時(shí)候，這個(gè)人的心態(tài)，原來他希望這個(gè)事做成，你這個(gè)時(shí)候談許多東西好談，現(xiàn)在你們已經(jīng)弄完了，他馬上跑到你的對(duì)面，你們之間就變成了對(duì)手。因?yàn)樵诤贤炗喼?，這些事情都好談 。關(guān)鍵問題一定要弄清楚，這也是并購(gòu)整合的核心。美國(guó)相反，許多大型企業(yè)做減法，因?yàn)殡A段不同。兩家企業(yè)的問題合在一起，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的協(xié)同效應(yīng)。越往后每年它的協(xié)同效應(yīng)開始下降，大家看中國(guó)是否這樣？中國(guó)收購(gòu)?fù)炅艘院罂焖僬希y，我們看聯(lián)想搞 IBM 都 4 年，中國(guó)人不太喜歡急風(fēng)驟雨式的改革，也反對(duì)急剎車式的調(diào)整，因?yàn)橹袊?guó)人不喜歡這種，中國(guó)人喜歡慢慢熬，漸進(jìn)式的，摸著石頭過河，所以這里面中國(guó)人含蓄的東方風(fēng)格，而且中國(guó)人長(zhǎng)期以來的思維方式，安全感的一種依托模式很重要。 二、企業(yè)并購(gòu)整合操作步驟 （ 一）明確并購(gòu)需求，制定并購(gòu)戰(zhàn)略 明確并購(gòu)需求，回答問題一：是否并購(gòu) 這還要問？不是說要并購(gòu)？沒有這么容易，很多人結(jié)完婚還不知道我是不是要結(jié)婚？我說的對(duì)不對(duì)？我碰到好多，我一個(gè)朋友，結(jié)婚前一個(gè)晚上哭著給我打電話，我都要飛過去參加你婚禮了，他說我不想結(jié)了，我想起初戀情人了。 并購(gòu)不是一定要做，當(dāng)你不一定要做，趕時(shí)髦去做，死的更快，因?yàn)槟氵x錯(cuò)了。 我給大家出個(gè)題目，我可能收購(gòu)它要花兩個(gè)億，我把它干掉只花五千萬，我是收它還是干掉？你們都是想干掉。為什么要這么干？你考慮清楚？我們的收益到底在哪兒？而且甚至我們的能力。 第三，關(guān)鍵問題 需要進(jìn)一步考慮內(nèi)部自行創(chuàng)設(shè)還是收購(gòu)現(xiàn)成企業(yè)實(shí)現(xiàn)目的。當(dāng)一發(fā)生你會(huì)后悔，而當(dāng)你一后悔，你就會(huì)覺得沒有價(jià)值，沒有價(jià)值你的心態(tài)就會(huì)變。那一刻他帥 呆了，學(xué)宋江，就是用更高的價(jià)值把我收購(gòu)，這也是一種價(jià)值的體現(xiàn)。徐老師，我們定了，一定要去買殼。我說請(qǐng)問您貴姓？他沒有明白，我說你是誰？你知不知，這樣的殼公司，幾百家公司看著呢，你倆錢夠他們看的？你是誰？所有在收購(gòu)過程當(dāng)中，最大的難度，不是在于 對(duì)對(duì)手看不清楚，而是在于對(duì)自己看不清楚，找對(duì)象最大的痛苦，是不是看不清楚自己？有很多剩男、剩女，為什么剩下？沒有搞清楚自己，你搞清楚了，怎么會(huì)剩下？早被搶購(gòu)了。 最后缺心眼，你說怎么辦？缺啥不能缺心眼。我告訴大家，即便心有所屬，你也得去看看其他的，為什么？這是并購(gòu)的規(guī)矩。我會(huì)跟誰合作，然后怎么把人搞死，老外就是干這個(gè)。有沒有買技術(shù)？沒有。 福特出售沃爾沃的要約模式： 1. 吉利收購(gòu)沃爾沃將由中國(guó)的銀行提供資金支持 2. 保證沃爾沃管理層的獨(dú)立性 3. 允許沃爾沃在中國(guó)境內(nèi)購(gòu)買零部件 4. 允