【正文】 只是打個比喻，不代表我歧視女性。那你得學，咱在外邊吃吧，一個星期出去吃八次了，還吃？老公肯定發(fā)飆了。我這么說是有充分依據(jù)的。盛高咨詢認為，中國企業(yè)購并與整合必須堅持五項原則 第四，增值性原則。這時候的家庭就出現(xiàn)了，外面經常吃披薩了。 怎么辦？咱得商量。如果南方人當初追北方人，謊言說的很多，人家吃面，我也喜歡吃面，我最討厭吃米飯了，這個謊言會戳破的，什么時候開始戳破？結婚以后，老做面，把這哥們吃的難受了。如果是這樣，也未嘗不是一件好事，但是沒有體現(xiàn)雙方增值的原則。一般來講，一個企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強，對于并購方來說整合的難度會越大。不是這么回事？大家要 清楚。憑什么我的生產要聽你的？大家都知道，一山不容二虎，但是一只公老虎和一只母老虎就不用說了，為什么？他是互補的，所以二虎要看公母，這就是我們說的？什么叫優(yōu)勢？我生產能力強，你研發(fā)能力強，市場能力強，我們之間就會相互欣賞。 第二，優(yōu)勢性原則。一個真想找女孩結婚了，他心里一旦選定，這個女孩所有優(yōu)缺點是他要包容了，所以這就是我說他是成熟的一種觀念。如果沒有考慮到收購，突然有一塊資源出來收購一下，就像沒有考慮結婚的人，看見一個女孩突然愛上人家了，馬上就要結婚，俗稱叫一見鐘情，成功率高還是低？還高？為什么低？他從心里、生理各方面沒有做好準備。盛高咨詢認為，中國企業(yè)購并與整合必須堅持五項原則 第一，一致性原則。元慶對我說，他不但會對待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢；而且在當前會格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對自己來自哪里的印象，變成一家人。但應該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。 在 2020 年 3 月以后的柳傳志，寫了一篇博客這是對全部聯(lián)想的員工說的 —— “ 親愛的同事： “ 今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風暴 —— 不管它多強烈但總是要刮過去的；而主觀的原因則確是值得我們認真思考的！ “ 在并購 IBM PC以前的中國聯(lián)想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。那么誠如他所愿，最后雙方是珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢互補。為什么？因為聯(lián)想在 2020 年之前，恰恰走了幾條彎路，他在走多元化，因為 PC 已經打到門口，和方正這幾家基本上平分市場，他又變成一家上市公司，那些基金公司就是催命鬼，天天讓你拿出高業(yè)績回報，所以他必須要考慮增長。 大家知道，懂得放棄也是一種戰(zhàn)略，也是一種成熟，他甚至把自己作為鼻祖的產業(yè)放棄了。首先誰先找誰？首先是 IBM想賣，它為什么想賣？ IBM 是美國的旗艦公司，藍色巨人，電腦鼻祖，一談 IBM很自豪。 案例：聯(lián)想收購 IBM 2020 年 12 月，聯(lián)想收購了 IBM 的 PC。像 TCL 國際化走的多艱難?，F(xiàn)在有些房地產商也喜歡干，找紡織廠，因為紡織廠占地廣，隨著現(xiàn)在城鎮(zhèn)化的發(fā)展，許多紡織廠當初變成偏的地方，現(xiàn)在都變成了黃金寶地了，所以這個時候大家就要看，這種收購一定要考慮自己的能力。 迫于內、外界壓力（政府、行業(yè)競爭者、情感因素等）原因進行的利用資本運營手段獲得內部及外部的資源整合 政府有壓力，有時是餡餅，有時候也是陷阱。但是最后它的電纜是上市了。什么叫潰敗？假設這個企業(yè)人才濟濟，但是發(fā)展到這兒已經發(fā)展不動了，但是人才還想不想發(fā)展？你自己都身價過億了，我們這幫人還沒有，所以這幫弟兄還是要發(fā)展。這就是先弄好了就等你來，這種合作的方式也有，所以現(xiàn)在并購也有策略性的，我拿這家企業(yè)的目的不是長期持有，而是等有人高價來跟我合作，合作方式也有很多。 我們看看復星的優(yōu)勢是什么？ 第一，投資熱點 第二，投資專長 第三，激活有能力的高管（國企高管激勵計劃）調動被并購企業(yè)的人力資源 第四，優(yōu)秀的投資團隊：選擇能力 第五 ，長期積累的市場品牌 第六，產業(yè)規(guī)模優(yōu)勢 第七，成熟的投資理念和內控制度 第八，構建母公司門檻優(yōu)勢：強化母合優(yōu)勢 第九，有效地整合策略與管控手段 利用自身形成的地域品牌和產業(yè)實力優(yōu)先獲得地域內的優(yōu)質資產作為戰(zhàn)略儲備（如地產、技術、人才、資金）等 購方核心能力： （ 1）在地區(qū)經濟中有舉足輕重的地位（社會與政府資源）；行業(yè)中有一定的地位和優(yōu)勢 （ 2）領導層善于利用品牌、人脈、資本等因素； （ 3）主要管理人員本地化且有較強的凝聚力； （ 4）融資平臺多在當?shù)兀⒂休^好的互動關系；企業(yè)管理水平一般，但資本運作能力 較強。因為中國是有市場。 有許多人就不清楚了，復星主導產業(yè)到底是什么？投資、收購、整合，郭廣昌是干這個，把這個當做專業(yè)來做。關鍵問題是他強了，你得補上，他越強，對你的要求就越高。我們做職業(yè)的時候，我既然一輩子要做這個行業(yè)，我完全有時間教育客戶，教育出一批天天圍著我轉的客戶，可不可以？你何必在乎一兩天，不 要急功近利。第一并購方的核心能力具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呔哂猩系膬?yōu)勢，一定成本是比較低的，創(chuàng)新能力比較 強的。在 2020 年中國反壟斷法進一步規(guī)范，對國家利益的保障 ，這些東西都是有利的。 中國資本市場也經歷了一些反復，尤其在 2020年到2020 年，這期間有很多的變革。企業(yè)基于整合的并購管理（下） 主講人：徐 沁 三、盛高咨詢認為，企業(yè)并購必須從四個方面進行 剛才我們分析了一下，關于在文化、中國并購當前的一些特征。早些年我曾經做過投行工作，很沒有成就感。 （二）企業(yè)購并主購方的并購動機和核心能力確定 通過股權收購達到規(guī)模擴大或者產業(yè)鏈延伸 并購的核心能力： （ 1）具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呒夹g的優(yōu)勢（成本 /創(chuàng)新），行業(yè)發(fā)展間巨大； 在這種情況下，企業(yè)做收購就有動力。而且大家一定要關注，既然做規(guī)模擴大和產業(yè)鏈延伸，它的前提條件就是行業(yè)發(fā)展空間一定是很大。 有人說： “ 徐老師，你怎么會有這么敏銳？ ” 十幾年了，再不銳就麻煩了，鐵棍都得磨出針來。 （ 3）銷售渠道的價值可以使被收購方認同且有依賴 不是銷售方的渠道價值，要么就是它技術上的品牌價值，總得有一個東西讓人靠著，所有的東西都不讓人靠著，說明他沒有把手。舉個例子，我們把企業(yè)做一次收購當做婚姻，這哥們天天結婚，他主要靠結婚來保持他的增長，這就不一樣了。他這樣做會不會有危險？這是他的問題了。 案例：山東翔宇集團收購臨邑醫(yī)藥集團、黃金股份收購金洲礦業(yè)，什么叫做地頭蛇策略？我不想在全國做，但是我占據(jù)了這么一個戰(zhàn)略要地，我把當?shù)刈顑?yōu)秀的資源抓在手里。地頭蛇策略變相的抬高了自身的價值，這就是地頭蛇策略，你不買還不行，對不起，沒有，很多土匪最后也成了中央 軍，原因很簡單，就是因為他占有了資源。既然你發(fā)展不動了，我們就投靠其他人，這叫不進則潰，所以他被逼也繼續(xù)要發(fā)展。像這樣的企業(yè)，它希望我過去給他做管控。做得好是餡餅，做不好就是陷阱。如果你能消化他的人，你的產業(yè)模式跟現(xiàn)有模式能夠結合，這就是很漂亮的。 購方核心能力： （ 1）在國際、國內具有行業(yè)中規(guī)?；蛘呒夹g的優(yōu)勢（成本 /創(chuàng)新），行業(yè)發(fā)展空間巨大； （ 2）領導層具有清晰的國際化戰(zhàn)略思路、布局能力和控制力；（領導多為該行業(yè)的引領者） （ 3）國內同類產品的市場占有率極高，國外市場面臨配額或進入壁壘； （ 4）在業(yè)內的品牌屬于前三位 到五位，并可做輸出；可實施向上、向下及橫向的產業(yè)鏈組合 （ 5）企業(yè)自身的管理水平較高并有凝聚力 但是并購是一門新的學問，聯(lián)想收購 IBM，這是很好的案例。我們看到收購成功的同時，也在探討這個收購，因為 它現(xiàn)在已經好多年了，我們回顧一下它們收購的還是比較成功的，到目前為止，聯(lián)想一直在增長，也走出了很漂亮的國際化。但是 IBM 也到頭了，電腦從原來高科技產業(yè)，美國人開始搞，慢慢轉到日本，日本最后就到了臺灣，最后大陸開始做了。但是人家放棄的很有姿態(tài)，首先對全球能夠買 IBM PC 的公司找一下，聽說中國有聯(lián)想，打一竿子，就打到了柳傳志那兒。主業(yè)增長不了，他就考慮多元化，扔十幾、二十幾，搞小聯(lián)通、手機，做了一堆，最后得出一個結論，聯(lián)想不適合搞多元化。 那么解決文化沖突是收購成功的關鍵？ IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團隊變了，公司的治理結構變了 —— 過去是單一大股東為主的董事會，現(xiàn)在是一個真正國際的董事會。如果并購是極簡單的事情，連這點學費都不要付的話，聯(lián)想并購 IBM PC 就根本用不著引 起這么大的驚訝和震動。 ” 我們來看看它的并購整合完成了沒有？他字里行間透露并購整合完成了沒有？ 2020 年底收購， 2020 年 3月份這樣的狀況 ，我想告訴大家，并購是一項什么樣的工程。 兼并收購企業(yè)的實施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產生并購利益、產生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。我經常說，這個東西很現(xiàn)實，就造成什么原因？譬如在做并購過程當中，老總會說一句話，我準備好了，我是對的，但是做著就不對了，怎么不對了？他說早知道這么煩了我就不收了。戰(zhàn)略和并購之間到底是什么關系？就是看到后期的投入，如果是戰(zhàn)略要做的，他是必須投入的。 必須是自己優(yōu)勢（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購方是吻合的，但是如果并購方沒有這種優(yōu)勢去管理（駕馭）這種項目，結果也可能會失敗。很簡單的道理，如果我們雙方都是很強的東西，所以經常有一句話，強強聯(lián)合，那是謊言，最起碼強的不在一塊，你不能都強，所以有時候我們在判斷客戶的時候，如果發(fā)現(xiàn)兩家不對，都強在一塊了，我建議他們馬上解散，別玩了，玩下去也是人間悲劇，最起碼我覺得它的整合難度太大。優(yōu)勢性的互補。例如并購中的所謂強強聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。如果 A+B 等 于 AB 那就更要命了，這就是相溶式，有點 A有點 B，但是也沒有成為更優(yōu)秀。怎么辦？他肯定要抗議，這時候就出現(xiàn)整合了。這時候的商量就是文化融合了，最后雙方通過妥協(xié)和調整，一三五吃米，二四六吃面，可不可以？這策略是不是很好？星期天咱出去吃，所以這一家的文化形成了，面和米一天隔一天。如果家里的老人來了，這是另外一種文化，這樣的文化，已經不是 A 文 化，也不是 B 文化，就是 C文化。 資產并購后要產生增值的效益，有些并購方進來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發(fā)揮，同時借用當?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購員工的支持，達到本土化的要求 。大家想象一下，女朋友和太太職位說明書是不一樣的，崗位責任是完成不同的，女朋友生病了，我們要全力呵護，生氣了要哄，無理取鬧，那是她的專利，這是女朋友的職責描述。 這不是說你當初不會不對，而是說現(xiàn)在不會有問題。只是我想讓大家理解什么叫增值。 第五，整合優(yōu)先原則。因為購并完了的時候，這個人的心態(tài)，原來他希望這個事做成，你這個時候談許多東西好談，現(xiàn)在你們已經弄完了，他馬上跑到你的對面，你們之間就變成了對手。因為在合同簽訂之前，這些事情都好談 。關鍵問題一定要弄清楚，這也是并購整合的核心。美國相反，許多大型企業(yè)做減法，因為階段不同。兩家企業(yè)的問題合在一起，也會產生負面的協(xié)同效應。越往后每年它的協(xié)同效應開始下降，大家看中國是否這樣？中國收購完了以后快速整合，難，我們看聯(lián)想搞 IBM 都 4 年，中國人不太喜歡急風驟雨式的改革，也反對急剎車式的調整，因為中國人不喜歡這種，中國人喜歡慢慢熬，漸進式的，摸著石頭過河，所以這里面中國人含蓄的東方風格，而且中國人長期以來的思維方式，安全感的一種依托模式很重要。 二、企業(yè)并購整合操作步驟 （ 一）明確并購需求，制定并購戰(zhàn)略 明確并購需求，回答問題一：是否并購 這還要問？不是說要并購？沒有這么容易，很多人結完婚還不知道我是不是要結婚？我說的對不對？我碰到好多，我一個朋友，結婚前一個晚上哭著給我打電話，我都要飛過去參加你婚禮了，他說我不想結了，我想起初戀情人了。 并購不是一定要做，當你不一定要做，趕時髦去做，死的更快，因為你選錯了。 我給大家出個題目，我可能收購它要花兩個億，我把它干掉只花五千萬，我是收它還是干掉？你們都是想干掉。為什么要這么干？你考慮清楚？我們的收益到底在哪兒？而且甚至我們的能力。 第三，關鍵問題 需要進一步考慮內部自行創(chuàng)設還是收購現(xiàn)成企業(yè)實現(xiàn)目的。當一發(fā)生你會后悔，而當你一后悔，你就會覺得沒有價值，沒有價值你的心態(tài)就會變。那一刻他帥 呆了，學宋江，就是用更高的價值把我收購，這也是一種價值的體現(xiàn)。徐老師，我們定了，一定要去買殼。我說請問您貴姓？他沒有明白，我說你是誰？你知不知，這樣的殼公司，幾百家公司看著呢，你倆錢夠他們看的？你是誰？所有在收購過程當中，最大的難度，不是在于 對對手看不清楚，而是在于對自己看不清楚，找對象最大的痛苦，是不是看不清楚自己？有很多剩男、剩女，為什么剩下？沒有搞清楚自己，你搞清楚了，怎么會剩下？早被搶購了。 最后缺心眼，你說怎么辦？缺啥不能缺心眼。我告訴大家，即便心有所屬，你也得去看看其他的，為什么？這是并購的規(guī)矩。我會跟誰合作，然后怎么把人搞死，老外就是干這個。有沒有買技術？沒有。 福特出售沃爾沃的要約模式： 1. 吉利收購沃爾沃將由中國的銀行提供資金支持 2. 保證沃爾沃管理層的獨立性 3. 允許沃爾沃在中國境內購買零部件 4. 允