【正文】 動。 “ 今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構成的，中國的、原 IBM 的、后來招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢、明顯的特征，如果能很好的互補合作，擰成一股繩就將是無敵的力量。 “ 能不能做到這一點，關鍵是在 CEO 的身上。元慶對我說，他不但會對待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢；而且在當前會格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對自己來自哪里的印象，變成一家人。 ” 我們來看看它的并購整合完成了沒有？他字里行間透露并購整合完成了沒有？ 2020 年底收購， 2020 年 3月份這樣的狀況 ，我想告訴大家，并購是一項什么樣的工程。柳傳志算是優(yōu)秀的，聯(lián)想算是成功的，你再想一想有一幫人，剛收購完兩個月跳出來，我整合成功了，那是扯淡，所以我說他們在撒謊，我有充分理由可以說明這一點，自欺欺人，最可氣的還有一幫人信，這就更郁悶了。 （三）我們可以看出：深層次企業(yè)并購必須有一定的指導性原則。盛高咨詢認為，中國企業(yè)購并與整合必須堅持五項原則 第一，一致性原則。 兼并收購企業(yè)的實施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產生并購利益、產生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。 比如我去收購一家企 業(yè)，收購企業(yè)的決策是否我在戰(zhàn)略確定過程當中的必須項？這很重要。所以當我戰(zhàn)略確定之后，我一定要做，那這個收購，從出發(fā)點就是正確的。如果沒有考慮到收購，突然有一塊資源出來收購一下，就像沒有考慮結婚的人，看見一個女孩突然愛上人家了，馬上就要結婚，俗稱叫一見鐘情，成功率高還是低？還高？為什么低？他從心里、生理各方面沒有做好準備。我經常說，這個東西很現實，就造成什么原因？譬如在做并購過程當中，老總會說一句話，我準備好了，我是對的，但是做著就不對了，怎么不對了？他說早知道這么煩了我就不收了。搞什么呢？新建一個不就好了？ 這些語言全部證明一個觀點，沒有做戰(zhàn)略深度的考慮。做過戰(zhàn)略深度的考慮，絕對不會說這樣的話，因為他都考慮進去了，這都是他考慮范圍之內的事。一個真想找女孩結婚了，他心里一旦選定，這個女孩所有優(yōu)缺點是他要包容了，所以這就是我說他是成熟的一種觀念。戰(zhàn)略和并購之間到底是什么關系？就是看到后期的投入，如果是戰(zhàn)略要做的，他是必須投入的。戰(zhàn)略上的投入，大家想一想，是什么概念？我一定要鍛煉出并購能力，一定通過并購才能發(fā)展，我在這方面的投資是不遺余力的，這是斬釘截鐵的。我經常跟老總說，我一封他們的話，他很難受，因為他后面想說，就 給憋住了，因為他一說這個話，就說明戰(zhàn)略不清楚，但是他想說，因為有時候企業(yè)的確自己的戰(zhàn)略還沒有想好。 第二，優(yōu)勢性原則。 必須是自己優(yōu)勢（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購方是吻合的，但是如果并購方沒有這種優(yōu)勢去管理（駕馭）這種項目，結果也可能會失敗。 我的生產能力很強，你的生產能力也很強，雙方也組合，生產能力都很強。得到的結果是什么？誰也不服氣。憑什么我的生產要聽你的？大家都知道，一山不容二虎，但是一只公老虎和一只母老虎就不用說了，為什么？他是互補的，所以二虎要看公母，這就是我們說的？什么叫優(yōu)勢？我生產能力強，你研發(fā)能力強，市場能力強，我們之間就會相互欣賞。很簡單的道理，如果我們雙方都是很強的東西，所以經常有一句話，強強聯(lián)合，那是謊言，最起碼強的不在一塊，你不能都強，所以有時候我們在判斷客戶的時候，如果發(fā)現兩家不對，都強在一塊了，我建議他們馬上解散，別玩了，玩下去也是人間悲劇，最起碼我覺得它的整合難度太大。相反你強的我不強，我強的你不強，這個家庭很好組合，這種并購也像成家一樣的。男人事業(yè)心強一點，女同志就要家庭事業(yè)觀重一點，你事業(yè)心強，你也事業(yè)心強，孩子就是孤兒。不是這么回事？大家要 清楚。優(yōu)勢性的互補。 第三，文化相融原則。 并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是不是能夠融合。一般來講，一個企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強，對于并購方來說整合的難度會越大。例如并購中的所謂強強聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個強勢企業(yè)去兼并一個弱勢企業(yè)，同時并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎。 在這個過程當中，經常有人說， A文化 +B 文化應該等于什么文化？有些人說，這不是 A文化嗎？ A強 B弱，A+B 等于 A。如果是這樣，也未嘗不是一件好事，但是沒有體現雙方增值的原則。如果 A+B 等 于 AB 那就更要命了，這就是相溶式，有點 A有點 B，但是也沒有成為更優(yōu)秀。 A+B 應該等于 C，有人說什么叫 C？兩種文化融合。我經常舉個例子，一個南方人娶了北方人，大家想一想，南方人是吃米的，北方人吃面，一組合家庭，飲食就比較麻煩。如果南方人當初追北方人，謊言說的很多，人家吃面，我也喜歡吃面，我最討厭吃米飯了，這個謊言會戳破的，什么時候開始戳破？結婚以后，老做面，把這哥們吃的難受了。怎么辦？他肯定要抗議，這時候就出現整合了。老婆，咱不能天天吃面，我還是喜歡吃米，你也得注意一下。太太說，當初你是很喜歡吃面，那就是說說 ，在北方肯定是這樣。 怎么辦？咱得商量。這時候的商量就是文化融合了，最后雙方通過妥協(xié)和調整，一三五吃米，二四六吃面，可不可以？這策略是不是很好？星期天咱出去吃，所以這一家的文化形成了，面和米一天隔一天。過一陣子，有一個小家伙出來了，這是后面我會談，一定要有增值部分。并購一定要產生增值，這小家伙就是增值出來以后，這個小家伙，既不是南方人，也不是北方人，又能吃米又能吃面，慢慢長大了說，我還喜歡吃披薩，這要命了。這時候的家庭就出現了，外面經常吃披薩了。如果家里的老人來了，這是另外一種文化，這樣的文化，已經不是 A 文 化，也不是 B 文化，就是 C文化。就是我說的文化相容，但是文化相容很難的，所以你不要認為我怎么迷失自我了，我說明文化進步了。 三、盛高咨詢認為，企業(yè)并購必須從四個方面進行 接（三）我們可以看出：深層次企業(yè)并購必須有一定的指導性原則。盛高咨詢認為，中國企業(yè)購并與整合必須堅持五項原則 第四，增值性原則。 資產并購后要產生增值的效益，有些并購方進來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發(fā)揮，同時借用當地原有的股東企業(yè)和并購員工的支持，達到本土化的要求 。 我經常說一個男孩子在追女孩子，沒有追到手之前，這個女孩子是特別享受過程的，男孩子天天圍著她轉，但是一定娶進家，對不起，變了。如果女孩仍然保持原有高傲、隨心所欲，沒事兒使小性子，你后半輩子是很悲慘的。我這么說是有充分依據的。大家想象一下，女朋友和太太職位說明書是不一樣的，崗位責任是完成不同的，女朋友生病了，我們要全力呵護，生氣了要哄，無理取鬧，那是她的專利，這是女朋友的職責描述。太太，老公回來要有飯吃，換下衣服要洗，老公不在家要孝順父母，對還是不對？很奇怪，一進來就不一樣，所以你的狀態(tài)一定是調整的。我說并 購舉例子，并購完了以后，還是在作威作福，你比如說回來了，老公，我不燒飯，我結婚之前就得燒。那你得學，咱在外邊吃吧，一個星期出去吃八次了，還吃？老公肯定發(fā)飆了。 這不是說你當初不會不對，而是說現在不會有問題。態(tài)度有問題，所以你必須要調整，那么結合到企業(yè)并購，我一旦進了你這家公司，我現在想著不再要資源，而是我想盡快創(chuàng)造價值，這個女孩要聰明，一進家門馬上判斷誰是主事的，一看婆婆很厲害，搞定婆婆，你肯定要搞定婆婆，婆婆愛吃什么，買什么，把婆婆弄的天天看著媳婦開心，誰也不許欺負媳婦，這個媳婦就是我最喜歡的，你欺負她， 老太太我跟你急，這叫增值這叫有價值，有人替你撐腰。這個媳婦就聰明，你聰明了，你老公也聰明，價值也在上升，當然最大的價值，過一陣子，你生出一個小家伙，像北方，重男輕女思想比較重，一生小孩是個胖小子，這個增值很大，這個增值一下來，基本上家庭地位確定了，真的是這樣。 這是看得見的，如果你進來三年啥動靜沒有，你想想悲慘遭遇是什么？然后你再說什么話沒有用了，這我只是打個比喻，不代表我歧視女性。只是我想讓大家理解什么叫增值。介入任何一個家庭，你一定要考慮為家庭做的貢獻，而貢獻是保障你可以整合，可以并購之后，說明價值提升 的核心要素。因為大家都在想，我們之間組合以后，到底有什么好處？大家說對不對？你不斷要建立這樣的小里程碑，最后建立一個大歷程碑，要不要？是不是？所以有時候，我太太跟我說，我說太太，咱倆在一塊，好像都是我在掙錢，有什么好處？她的一句話就說，自從我來了以后，你掙錢就多了。那這個好處太大了，這個就是說，大家要相互理解，她是主內，我是主外。 第五，整合優(yōu)先原則。 購并未舉、整合先行。沒有一個清醒的自我認識和對購并企業(yè)的清晰了解，無法對購并后的整合策略制定做出有效的計劃，忽視購并后整合的運作往往使購并價值損失殆盡。 大 家想一想，許多企業(yè)購并完了，一簽完合同，兩個人大眼瞪小窩，下面咋整？這時候一切東西都晚了。因為購并完了的時候，這個人的心態(tài)，原來他希望這個事做成，你這個時候談許多東西好談，現在你們已經弄完了，他馬上跑到你的對面，你們之間就變成了對手。不要以為這時候我們是坐一條板凳，在談合同之前，我們是坐一條板凳的，我們愿意促成這個事。都談完合同，對不起，我們倆要分利益，他就坐在你的對面。我的人怎么樣，你的人怎么樣，我是什么待遇，你是什么待遇，所有的事情應該在什么之前談完？合同簽訂之前談完。因為在合同簽訂之前，這些事情都好談 。有人說萬一談這些東西他不簽合同？你記住一句話，如果他真是那樣做，那注定你們的婚姻就是失敗了。 我說的對不對？與其到后面去痛苦，不如前面我們來做好有效。當然，你不能干的太絕，啥事都弄的特清楚，這也有一些問題。關鍵問題一定要弄清楚，這也是并購整合的核心。 這五項原則僅供大家參考，但是我個人認為，如果這五項都考慮到，而且都作出了適當的對策，你的并購，成功率在 50%以上是可以保證的。我堅信這一點。 多元化作為一個資料補充，現在一個趨勢，中國現在正在做加法走多遠化。美國相反，許多大型企業(yè)做減法，因為階段不同。中國的 汽車品牌越做越多，美國正在削減品牌，像通用汽車一個世界一個通用，相反咱們收這個收那個，這是一個階段不同。但是我們也要知道，多元化是在有一個快速的成長空間的時候是好的，中國未來的空間會快速填滿，下一步肯定還是專業(yè)化。 （四）兼并的負協(xié)同效應 甭想天天 1+12， 1+1也有可能小于 2 的，最要命的可能會小于 1的。兩家企業(yè)的問題合在一起，也會產生負面的協(xié)同效應。一家企業(yè)的問題，加上另一家企業(yè)的問題，不能簡單的等同于合并后企業(yè)的總問題，肯定會有新問題。套用一句歌詞，相愛總是簡單，相處太難。 第二單元 并購整合之實務操作篇 一、企業(yè)并購整合操作的核心就是規(guī)避風險 那么中國和國外有一個差異，國外都是比較強調并購之后在兩年之后快速整合，而且它認為在兩年之內第一年整合價值最大，可以把 85%的價值給發(fā)揮出來，第二年是 15%。越往后每年它的協(xié)同效應開始下降，大家看中國是否這樣？中國收購完了以后快速整合，難，我們看聯(lián)想搞 IBM 都 4 年，中國人不太喜歡急風驟雨式的改革，也反對急剎車式的調整，因為中國人不喜歡這種，中國人喜歡慢慢熬，漸進式的，摸著石頭過河，所以這里面中國人含蓄的東方風格，而且中國人長期以來的思維方式，安全感的一種依托模式很重要。中國人喜歡可預期，不喜歡不可預期。一 旦不可預期，中國人徹底精神崩潰速度比較快，老外喜歡挑戰(zhàn)，原因是他的保障很好，不挑戰(zhàn)閑在那兒也是閑著，咱們忙著也是閑著，所以中國人有好多時候，老外就是說，你們掙這么多錢怎么不消費？特別我們在歐洲，比當地人富很多，你怎么不消費？中國人說我們忙著就是消費，我們干活就是度假，老外不理解為什么。因為中國人長期以來，政府沒有給他保障，他只能自己保障自己，所以在這種壓力下，他永遠是喘不過來，而且中國人最有意思，我還得保障下一代、下一代的下一代，我們經常干這種蠢事，這是中國的文化，是有差異的。 二、企業(yè)并購整合操作步驟 （ 一）明確并購需求，制定并購戰(zhàn)略 明確并購需求，回答問題一：是否并購 這還要問？不是說要并購？沒有這么容易，很多人結完婚還不知道我是不是要結婚？我說的對不對？我碰到好多，我一個朋友，結婚前一個晚上哭著給我打電話，我都要飛過去參加你婚禮了，他說我不想結了，我想起初戀情人了。我說 你什么東西，我說預感你的婚姻就完蛋了。我告訴大家，很多人都在這個時候真的不清楚。 第一，戰(zhàn)略方向。 并購不是一定要做，當你不一定要做，趕時髦去做，死的更快，因為你選錯了。一般戰(zhàn)略，有水平整合、垂直整合、上游整合、下游整合，都要有理由的，這是要做分析。 第二，動機。 回答幾個問題：擴大產品或市場規(guī)模的動機；強化競爭地位的動機；快速取得生產設備的動機。 我給大家出個題目，我可能收購它要花兩個億，我把它干掉只花五千萬，我是收它還是干掉？你們都是想干掉。這個案例是什么意思？這是在許多并購項目里面都會出問題的。一算賬 就出這個問題，有一個連的匪軍被我們包圍了，拿著機槍浪費幾百發(fā)子彈，但是假設我們要把他弄過來，收容來進行教育，進行憶苦思甜，配上政委、指導員，晚上可能弄不好還跑掉幾個，還能干掉我們幾個人，經過半年的努力，經過變成解放戰(zhàn)士，投入到解放戰(zhàn)爭洪流當中去，