【正文】 動(dòng)。 “ 今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構(gòu)成的，中國(guó)的、原 IBM 的、后來(lái)招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢(shì)、明顯的特征，如果能很好的互補(bǔ)合作，擰成一股繩就將是無(wú)敵的力量。 “ 能不能做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是在 CEO 的身上。元慶對(duì)我說(shuō)，他不但會(huì)對(duì)待各種國(guó)籍、不同來(lái)源的員工一視同仁，任人唯賢；而且在當(dāng)前會(huì)格外注意傾聽(tīng)、尊重不同國(guó)籍員工的意見(jiàn)，在未來(lái)，他則要努力消除人們對(duì)自己來(lái)自哪里的印象，變成一家人。 ” 我們來(lái)看看它的并購(gòu)整合完成了沒(méi)有？他字里行間透露并購(gòu)整合完成了沒(méi)有？ 2020 年底收購(gòu)， 2020 年 3月份這樣的狀況 ，我想告訴大家，并購(gòu)是一項(xiàng)什么樣的工程。柳傳志算是優(yōu)秀的，聯(lián)想算是成功的，你再想一想有一幫人，剛收購(gòu)?fù)陜蓚€(gè)月跳出來(lái)，我整合成功了，那是扯淡，所以我說(shuō)他們?cè)谌鲋e，我有充分理由可以說(shuō)明這一點(diǎn)，自欺欺人，最可氣的還有一幫人信，這就更郁悶了。 （三）我們可以看出：深層次企業(yè)并購(gòu)必須有一定的指導(dǎo)性原則。盛高咨詢(xún)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)購(gòu)并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則 第一，一致性原則。 兼并收購(gòu)企業(yè)的實(shí)施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益、產(chǎn)生并購(gòu)效益去做的，跨行業(yè)去并購(gòu)一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。 比如我去收購(gòu)一家企 業(yè)，收購(gòu)企業(yè)的決策是否我在戰(zhàn)略確定過(guò)程當(dāng)中的必須項(xiàng)？這很重要。所以當(dāng)我戰(zhàn)略確定之后，我一定要做，那這個(gè)收購(gòu)，從出發(fā)點(diǎn)就是正確的。如果沒(méi)有考慮到收購(gòu)，突然有一塊資源出來(lái)收購(gòu)一下，就像沒(méi)有考慮結(jié)婚的人，看見(jiàn)一個(gè)女孩突然愛(ài)上人家了，馬上就要結(jié)婚，俗稱(chēng)叫一見(jiàn)鐘情，成功率高還是低？還高？為什么低？他從心里、生理各方面沒(méi)有做好準(zhǔn)備。我經(jīng)常說(shuō)，這個(gè)東西很現(xiàn)實(shí)，就造成什么原因？譬如在做并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，老總會(huì)說(shuō)一句話(huà)，我準(zhǔn)備好了，我是對(duì)的，但是做著就不對(duì)了，怎么不對(duì)了？他說(shuō)早知道這么煩了我就不收了。搞什么呢？新建一個(gè)不就好了？ 這些語(yǔ)言全部證明一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，沒(méi)有做戰(zhàn)略深度的考慮。做過(guò)戰(zhàn)略深度的考慮，絕對(duì)不會(huì)說(shuō)這樣的話(huà)，因?yàn)樗伎紤]進(jìn)去了，這都是他考慮范圍之內(nèi)的事。一個(gè)真想找女孩結(jié)婚了，他心里一旦選定，這個(gè)女孩所有優(yōu)缺點(diǎn)是他要包容了，所以這就是我說(shuō)他是成熟的一種觀(guān)念。戰(zhàn)略和并購(gòu)之間到底是什么關(guān)系？就是看到后期的投入，如果是戰(zhàn)略要做的，他是必須投入的。戰(zhàn)略上的投入，大家想一想，是什么概念？我一定要鍛煉出并購(gòu)能力，一定通過(guò)并購(gòu)才能發(fā)展，我在這方面的投資是不遺余力的，這是斬釘截鐵的。我經(jīng)常跟老總說(shuō)，我一封他們的話(huà)，他很難受，因?yàn)樗竺嫦胝f(shuō)，就 給憋住了，因?yàn)樗徽f(shuō)這個(gè)話(huà)，就說(shuō)明戰(zhàn)略不清楚，但是他想說(shuō)，因?yàn)橛袝r(shí)候企業(yè)的確自己的戰(zhàn)略還沒(méi)有想好。 第二，優(yōu)勢(shì)性原則。 必須是自己優(yōu)勢(shì)（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購(gòu)方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購(gòu)方是吻合的，但是如果并購(gòu)方?jīng)]有這種優(yōu)勢(shì)去管理（駕馭）這種項(xiàng)目，結(jié)果也可能會(huì)失敗。 我的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，你的生產(chǎn)能力也很強(qiáng)，雙方也組合，生產(chǎn)能力都很強(qiáng)。得到的結(jié)果是什么？誰(shuí)也不服氣。憑什么我的生產(chǎn)要聽(tīng)你的？大家都知道，一山不容二虎，但是一只公老虎和一只母老虎就不用說(shuō)了，為什么？他是互補(bǔ)的，所以二虎要看公母，這就是我們說(shuō)的？什么叫優(yōu)勢(shì)？我生產(chǎn)能力強(qiáng)，你研發(fā)能力強(qiáng)，市場(chǎng)能力強(qiáng)，我們之間就會(huì)相互欣賞。很簡(jiǎn)單的道理，如果我們雙方都是很強(qiáng)的東西，所以經(jīng)常有一句話(huà)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，那是謊言，最起碼強(qiáng)的不在一塊，你不能都強(qiáng)，所以有時(shí)候我們?cè)谂袛嗫蛻?hù)的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)兩家不對(duì)，都強(qiáng)在一塊了，我建議他們馬上解散，別玩了，玩下去也是人間悲劇，最起碼我覺(jué)得它的整合難度太大。相反你強(qiáng)的我不強(qiáng)，我強(qiáng)的你不強(qiáng)，這個(gè)家庭很好組合，這種并購(gòu)也像成家一樣的。男人事業(yè)心強(qiáng)一點(diǎn)，女同志就要家庭事業(yè)觀(guān)重一點(diǎn)，你事業(yè)心強(qiáng)，你也事業(yè)心強(qiáng)，孩子就是孤兒。不是這么回事？大家要 清楚。優(yōu)勢(shì)性的互補(bǔ)。 第三，文化相融原則。 并購(gòu)方企業(yè)的管理理念和文化和被并購(gòu)方是不是能夠融合。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)整合的難度會(huì)越大。例如并購(gòu)中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)并購(gòu)方的理念需要快速的輸入到并購(gòu)企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。 在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常有人說(shuō)， A文化 +B 文化應(yīng)該等于什么文化？有些人說(shuō)，這不是 A文化嗎？ A強(qiáng) B弱，A+B 等于 A。如果是這樣，也未嘗不是一件好事，但是沒(méi)有體現(xiàn)雙方增值的原則。如果 A+B 等 于 AB 那就更要命了，這就是相溶式，有點(diǎn) A有點(diǎn) B，但是也沒(méi)有成為更優(yōu)秀。 A+B 應(yīng)該等于 C，有人說(shuō)什么叫 C？?jī)煞N文化融合。我經(jīng)常舉個(gè)例子，一個(gè)南方人娶了北方人，大家想一想，南方人是吃米的，北方人吃面，一組合家庭，飲食就比較麻煩。如果南方人當(dāng)初追北方人，謊言說(shuō)的很多，人家吃面，我也喜歡吃面，我最討厭吃米飯了，這個(gè)謊言會(huì)戳破的，什么時(shí)候開(kāi)始戳破？結(jié)婚以后，老做面，把這哥們吃的難受了。怎么辦？他肯定要抗議，這時(shí)候就出現(xiàn)整合了。老婆，咱不能天天吃面，我還是喜歡吃米，你也得注意一下。太太說(shuō)，當(dāng)初你是很喜歡吃面，那就是說(shuō)說(shuō) ，在北方肯定是這樣。 怎么辦？咱得商量。這時(shí)候的商量就是文化融合了，最后雙方通過(guò)妥協(xié)和調(diào)整，一三五吃米，二四六吃面，可不可以？這策略是不是很好？星期天咱出去吃，所以這一家的文化形成了，面和米一天隔一天。過(guò)一陣子，有一個(gè)小家伙出來(lái)了，這是后面我會(huì)談，一定要有增值部分。并購(gòu)一定要產(chǎn)生增值，這小家伙就是增值出來(lái)以后，這個(gè)小家伙，既不是南方人，也不是北方人，又能吃米又能吃面，慢慢長(zhǎng)大了說(shuō)，我還喜歡吃披薩，這要命了。這時(shí)候的家庭就出現(xiàn)了，外面經(jīng)常吃披薩了。如果家里的老人來(lái)了，這是另外一種文化，這樣的文化，已經(jīng)不是 A 文 化，也不是 B 文化，就是 C文化。就是我說(shuō)的文化相容，但是文化相容很難的，所以你不要認(rèn)為我怎么迷失自我了，我說(shuō)明文化進(jìn)步了。 三、盛高咨詢(xún)認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)必須從四個(gè)方面進(jìn)行 接（三）我們可以看出：深層次企業(yè)并購(gòu)必須有一定的指導(dǎo)性原則。盛高咨詢(xún)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)購(gòu)并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則 第四，增值性原則。 資產(chǎn)并購(gòu)后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購(gòu)方進(jìn)來(lái)之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，同時(shí)借用當(dāng)?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購(gòu)員工的支持，達(dá)到本土化的要求 。 我經(jīng)常說(shuō)一個(gè)男孩子在追女孩子，沒(méi)有追到手之前，這個(gè)女孩子是特別享受過(guò)程的，男孩子天天圍著她轉(zhuǎn)，但是一定娶進(jìn)家，對(duì)不起，變了。如果女孩仍然保持原有高傲、隨心所欲，沒(méi)事兒使小性子，你后半輩子是很悲慘的。我這么說(shuō)是有充分依據(jù)的。大家想象一下，女朋友和太太職位說(shuō)明書(shū)是不一樣的，崗位責(zé)任是完成不同的，女朋友生病了，我們要全力呵護(hù)，生氣了要哄，無(wú)理取鬧，那是她的專(zhuān)利，這是女朋友的職責(zé)描述。太太，老公回來(lái)要有飯吃，換下衣服要洗，老公不在家要孝順父母，對(duì)還是不對(duì)？很奇怪，一進(jìn)來(lái)就不一樣，所以你的狀態(tài)一定是調(diào)整的。我說(shuō)并 購(gòu)舉例子，并購(gòu)?fù)炅艘院螅€是在作威作福，你比如說(shuō)回來(lái)了，老公，我不燒飯，我結(jié)婚之前就得燒。那你得學(xué)，咱在外邊吃吧，一個(gè)星期出去吃八次了，還吃？老公肯定發(fā)飆了。 這不是說(shuō)你當(dāng)初不會(huì)不對(duì)，而是說(shuō)現(xiàn)在不會(huì)有問(wèn)題。態(tài)度有問(wèn)題，所以你必須要調(diào)整，那么結(jié)合到企業(yè)并購(gòu)，我一旦進(jìn)了你這家公司，我現(xiàn)在想著不再要資源，而是我想盡快創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)女孩要聰明，一進(jìn)家門(mén)馬上判斷誰(shuí)是主事的，一看婆婆很厲害，搞定婆婆，你肯定要搞定婆婆，婆婆愛(ài)吃什么，買(mǎi)什么，把婆婆弄的天天看著媳婦開(kāi)心，誰(shuí)也不許欺負(fù)媳婦，這個(gè)媳婦就是我最喜歡的，你欺負(fù)她， 老太太我跟你急，這叫增值這叫有價(jià)值，有人替你撐腰。這個(gè)媳婦就聰明，你聰明了，你老公也聰明，價(jià)值也在上升，當(dāng)然最大的價(jià)值，過(guò)一陣子，你生出一個(gè)小家伙，像北方，重男輕女思想比較重，一生小孩是個(gè)胖小子，這個(gè)增值很大，這個(gè)增值一下來(lái)，基本上家庭地位確定了，真的是這樣。 這是看得見(jiàn)的，如果你進(jìn)來(lái)三年啥動(dòng)靜沒(méi)有，你想想悲慘遭遇是什么？然后你再說(shuō)什么話(huà)沒(méi)有用了，這我只是打個(gè)比喻，不代表我歧視女性。只是我想讓大家理解什么叫增值。介入任何一個(gè)家庭，你一定要考慮為家庭做的貢獻(xiàn)，而貢獻(xiàn)是保障你可以整合，可以并購(gòu)之后，說(shuō)明價(jià)值提升 的核心要素。因?yàn)榇蠹叶荚谙?，我們之間組合以后，到底有什么好處？大家說(shuō)對(duì)不對(duì)？你不斷要建立這樣的小里程碑，最后建立一個(gè)大歷程碑，要不要？是不是？所以有時(shí)候，我太太跟我說(shuō)，我說(shuō)太太，咱倆在一塊，好像都是我在掙錢(qián)，有什么好處？她的一句話(huà)就說(shuō)，自從我來(lái)了以后，你掙錢(qián)就多了。那這個(gè)好處太大了，這個(gè)就是說(shuō)，大家要相互理解，她是主內(nèi)，我是主外。 第五，整合優(yōu)先原則。 購(gòu)并未舉、整合先行。沒(méi)有一個(gè)清醒的自我認(rèn)識(shí)和對(duì)購(gòu)并企業(yè)的清晰了解，無(wú)法對(duì)購(gòu)并后的整合策略制定做出有效的計(jì)劃，忽視購(gòu)并后整合的運(yùn)作往往使購(gòu)并價(jià)值損失殆盡。 大 家想一想，許多企業(yè)購(gòu)并完了，一簽完合同，兩個(gè)人大眼瞪小窩，下面咋整？這時(shí)候一切東西都晚了。因?yàn)橘?gòu)并完了的時(shí)候，這個(gè)人的心態(tài)，原來(lái)他希望這個(gè)事做成，你這個(gè)時(shí)候談許多東西好談，現(xiàn)在你們已經(jīng)弄完了，他馬上跑到你的對(duì)面，你們之間就變成了對(duì)手。不要以為這時(shí)候我們是坐一條板凳，在談合同之前，我們是坐一條板凳的，我們?cè)敢獯俪蛇@個(gè)事。都談完合同，對(duì)不起，我們倆要分利益，他就坐在你的對(duì)面。我的人怎么樣，你的人怎么樣，我是什么待遇，你是什么待遇，所有的事情應(yīng)該在什么之前談完？合同簽訂之前談完。因?yàn)樵诤贤炗喼?，這些事情都好談 。有人說(shuō)萬(wàn)一談這些東西他不簽合同？你記住一句話(huà)，如果他真是那樣做，那注定你們的婚姻就是失敗了。 我說(shuō)的對(duì)不對(duì)？與其到后面去痛苦，不如前面我們來(lái)做好有效。當(dāng)然，你不能干的太絕，啥事都弄的特清楚，這也有一些問(wèn)題。關(guān)鍵問(wèn)題一定要弄清楚，這也是并購(gòu)整合的核心。 這五項(xiàng)原則僅供大家參考，但是我個(gè)人認(rèn)為，如果這五項(xiàng)都考慮到，而且都作出了適當(dāng)?shù)膶?duì)策，你的并購(gòu)，成功率在 50%以上是可以保證的。我堅(jiān)信這一點(diǎn)。 多元化作為一個(gè)資料補(bǔ)充，現(xiàn)在一個(gè)趨勢(shì)，中國(guó)現(xiàn)在正在做加法走多遠(yuǎn)化。美國(guó)相反，許多大型企業(yè)做減法，因?yàn)殡A段不同。中國(guó)的 汽車(chē)品牌越做越多，美國(guó)正在削減品牌，像通用汽車(chē)一個(gè)世界一個(gè)通用，相反咱們收這個(gè)收那個(gè)，這是一個(gè)階段不同。但是我們也要知道，多元化是在有一個(gè)快速的成長(zhǎng)空間的時(shí)候是好的，中國(guó)未來(lái)的空間會(huì)快速填滿(mǎn)，下一步肯定還是專(zhuān)業(yè)化。 （四）兼并的負(fù)協(xié)同效應(yīng) 甭想天天 1+12， 1+1也有可能小于 2 的，最要命的可能會(huì)小于 1的。兩家企業(yè)的問(wèn)題合在一起，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的協(xié)同效應(yīng)。一家企業(yè)的問(wèn)題，加上另一家企業(yè)的問(wèn)題，不能簡(jiǎn)單的等同于合并后企業(yè)的總問(wèn)題，肯定會(huì)有新問(wèn)題。套用一句歌詞，相愛(ài)總是簡(jiǎn)單，相處太難。 第二單元 并購(gòu)整合之實(shí)務(wù)操作篇 一、企業(yè)并購(gòu)整合操作的核心就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 那么中國(guó)和國(guó)外有一個(gè)差異，國(guó)外都是比較強(qiáng)調(diào)并購(gòu)之后在兩年之后快速整合，而且它認(rèn)為在兩年之內(nèi)第一年整合價(jià)值最大，可以把 85%的價(jià)值給發(fā)揮出來(lái)，第二年是 15%。越往后每年它的協(xié)同效應(yīng)開(kāi)始下降，大家看中國(guó)是否這樣？中國(guó)收購(gòu)?fù)炅艘院罂焖僬?，難，我們看聯(lián)想搞 IBM 都 4 年，中國(guó)人不太喜歡急風(fēng)驟雨式的改革，也反對(duì)急剎車(chē)式的調(diào)整，因?yàn)橹袊?guó)人不喜歡這種，中國(guó)人喜歡慢慢熬，漸進(jìn)式的，摸著石頭過(guò)河，所以這里面中國(guó)人含蓄的東方風(fēng)格，而且中國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)的思維方式，安全感的一種依托模式很重要。中國(guó)人喜歡可預(yù)期，不喜歡不可預(yù)期。一 旦不可預(yù)期，中國(guó)人徹底精神崩潰速度比較快，老外喜歡挑戰(zhàn)，原因是他的保障很好，不挑戰(zhàn)閑在那兒也是閑著，咱們忙著也是閑著，所以中國(guó)人有好多時(shí)候，老外就是說(shuō)，你們掙這么多錢(qián)怎么不消費(fèi)？特別我們?cè)跉W洲，比當(dāng)?shù)厝烁缓芏啵阍趺床幌M(fèi)？中國(guó)人說(shuō)我們忙著就是消費(fèi)，我們干活就是度假，老外不理解為什么。因?yàn)橹袊?guó)人長(zhǎng)期以來(lái)，政府沒(méi)有給他保障，他只能自己保障自己，所以在這種壓力下，他永遠(yuǎn)是喘不過(guò)來(lái)，而且中國(guó)人最有意思，我還得保障下一代、下一代的下一代，我們經(jīng)常干這種蠢事，這是中國(guó)的文化，是有差異的。 二、企業(yè)并購(gòu)整合操作步驟 （ 一）明確并購(gòu)需求，制定并購(gòu)戰(zhàn)略 明確并購(gòu)需求，回答問(wèn)題一：是否并購(gòu) 這還要問(wèn)？不是說(shuō)要并購(gòu)？沒(méi)有這么容易，很多人結(jié)完婚還不知道我是不是要結(jié)婚？我說(shuō)的對(duì)不對(duì)？我碰到好多，我一個(gè)朋友，結(jié)婚前一個(gè)晚上哭著給我打電話(huà)，我都要飛過(guò)去參加你婚禮了，他說(shuō)我不想結(jié)了，我想起初戀情人了。我說(shuō) 你什么東西，我說(shuō)預(yù)感你的婚姻就完蛋了。我告訴大家，很多人都在這個(gè)時(shí)候真的不清楚。 第一，戰(zhàn)略方向。 并購(gòu)不是一定要做，當(dāng)你不一定要做，趕時(shí)髦去做，死的更快，因?yàn)槟氵x錯(cuò)了。一般戰(zhàn)略，有水平整合、垂直整合、上游整合、下游整合，都要有理由的，這是要做分析。 第二，動(dòng)機(jī)。 回答幾個(gè)問(wèn)題：擴(kuò)大產(chǎn)品或市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)；強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位的動(dòng)機(jī)；快速取得生產(chǎn)設(shè)備的動(dòng)機(jī)。 我給大家出個(gè)題目，我可能收購(gòu)它要花兩個(gè)億，我把它干掉只花五千萬(wàn)，我是收它還是干掉？你們都是想干掉。這個(gè)案例是什么意思？這是在許多并購(gòu)項(xiàng)目里面都會(huì)出問(wèn)題的。一算賬 就出這個(gè)問(wèn)題，有一個(gè)連的匪軍被我們包圍了，拿著機(jī)槍浪費(fèi)幾百發(fā)子彈，但是假設(shè)我們要把他弄過(guò)來(lái)，收容來(lái)進(jìn)行教育，進(jìn)行憶苦思甜，配上政委、指導(dǎo)員，晚上可能弄不好還跑掉幾個(gè)，還能干掉我們幾個(gè)人，經(jīng)過(guò)半年的努力，經(jīng)過(guò)變成解放戰(zhàn)士，投入到解放戰(zhàn)爭(zhēng)洪流當(dāng)中去，