【正文】 ，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題。答：（1）組織設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2 簡述按照職能設(shè)計(jì)組織部門的優(yōu)缺點(diǎn)。2 簡述錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。同樣的，若管理幅度既定，則組織規(guī)模與管理層次成正比例的關(guān)系。答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：1）上下級關(guān)系密切；2）信息縱向流通快、失真度比較低；3）管理費(fèi)用低；4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。和主要活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售以及服務(wù)等五項(xiàng)主體活動和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項(xiàng)支持性活動，九項(xiàng)活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈。1 簡述五種競爭力量模型。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標(biāo)出了各項(xiàng)活動的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進(jìn)度和成本方面的效果。1 計(jì)劃的組織實(shí)施方法都有哪些類型？答：（1）滾動計(jì)劃法。這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。 答：目標(biāo)具有以下幾方面的性質(zhì)：（1）層次性（2）網(wǎng)絡(luò)性（3）多樣性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑戰(zhàn)性（7）伴隨信息反饋性。制定主要計(jì)劃。計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而作出決定的，因而它是一個(gè)創(chuàng)新性的管理過程。計(jì)劃工作的普遍性中蘊(yùn)含著一定的秩序。 （2）首位性。 決策的影響因素有哪些？答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)。但是在現(xiàn)實(shí)中，這些條件往往得不到滿足，具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會直接或間接地對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的信息。在此之前經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即早起管理實(shí)踐與管理思想階段和管理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個(gè)階段，既古典管理理論階段、新古典管理理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。簡述有關(guān)活動方向的決策方法答：（1）經(jīng)營單位組合分析法—波士頓咨詢公司提出，該分析法以相對競爭地位、業(yè)務(wù)增長率為軸，把產(chǎn)品分四類：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。答：創(chuàng)始人：奧斯本。特點(diǎn)：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。（2）政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家—?dú)づ乒荆?列舉現(xiàn)代管理理論的叢林學(xué)派答：（1）管理過程學(xué)派；（2）社會系統(tǒng)學(xué)派；（3）決策理論學(xué)派；（4）系統(tǒng)理論學(xué)派；（5）權(quán)變理論學(xué)派；（6）管理科學(xué)學(xué)派；（7）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派；（8）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，等等。對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。 簡述計(jì)劃工作的特征。計(jì)劃工作在管理職能中處于首要地位。 （4）效率性。1 簡述計(jì)劃工作的程序。制定派生計(jì)劃。 目標(biāo)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）為管理工作指明方向（導(dǎo)向作用）。（2）滾動計(jì)劃法的特點(diǎn)：第一，可使計(jì)劃更加切合實(shí)際，它相對縮短了計(jì)劃時(shí)期，極大地提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和操作性，更好的保證了計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。滾動計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。（3）目標(biāo)管理。答：五種力量主要包括：（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2） 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（3） 購買者的討價(jià)還價(jià)能力（4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析（5） 潛在競爭者的進(jìn)入。1 影響管理幅度的因素有哪些？答：影響管理幅度的因素有：（1）主管人員及其下屬雙方素質(zhì)與工作能力；（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。（2）具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；顧客部門化；流程部門化。缺點(diǎn)：1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難；2）下屬缺少了更多的提升機(jī)會。2 衡量權(quán)力集中或分散的因素有哪些？答：決策的數(shù)目；決策的重要性；決策的影響面；決策審批手續(xù)的簡繁。答：優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工明細(xì)，上下級易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機(jī)會；缺點(diǎn)：管理層次多，信息傳遞速度慢、失真度較大，管理費(fèi)用高，下級人員積極性受影響。答：職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地組織管理的基本活動；2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。（2）穩(wěn)定性差。3 簡述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手”式的管理人才，由于分工明細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。（2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。3 簡述員工培訓(xùn)與管理人員培訓(xùn)的方法。答：內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；2）有利于吸引外部人才3）有利于保證選聘工作的正確性；4）有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)：1）組織對外聘者缺乏了解2）外聘這對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過程3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心，容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。3 簡述績效考評的要求。（2）上級管理者必需支持并參與培訓(xùn)工作。（5）培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求。答： 確定特定的績效評估目標(biāo)；確定考評責(zé)任者；評價(jià)業(yè)績；公布考評結(jié)果，交流考評意見；根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)果備案。（3）組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。答：組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、集體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革；（2）按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；（3）按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。4 個(gè)體對待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個(gè)體對待組織變革的阻力主要是因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟(jì)收入變化，對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認(rèn)知存在變差等而引起。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。與其相適應(yīng)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)→推銷型領(lǐng)導(dǎo)→參與型領(lǐng)導(dǎo)→授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（3）兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。布萊克和穆頓認(rèn)為（9,9）型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為（9,9）型，以求得最高的效率。這種理論認(rèn)為下級的特點(diǎn)和任務(wù)的性質(zhì)這兩個(gè)變量決定著領(lǐng)導(dǎo)方式。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學(xué)，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式。個(gè)人特性的差異形成了各自不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5 簡述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對待權(quán)力。（2）對待權(quán)力要做到：1）追求和使用積極的權(quán)力。答：在實(shí)踐中運(yùn)用公平理論應(yīng)做到：合理的薪酬制度、技能工資應(yīng)與本人的技能成正比。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時(shí)，應(yīng)杜絕不公平現(xiàn)象。保健因素雖不構(gòu)成激勵，只能防止不滿，但處理不當(dāng)會帶來消極影響。5 如何在管理中應(yīng)用期望理論？答：期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出的。動機(jī)能促使個(gè)體做出努力，但除非個(gè)人相信努力會導(dǎo)致合乎需求的結(jié)果，否則個(gè)人不會做什么努力。5 需要層次理論的主要觀點(diǎn)是什么？答：需求層次理論是美國人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。（3）同一時(shí)期一個(gè)人的需求不止一個(gè)，必定有一個(gè)需求占主導(dǎo)地位，成為優(yōu)勢需求。5 比較連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化的利弊。久而久之，人們就形成了理所當(dāng)然的認(rèn)識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個(gè)實(shí)證。5 簡述激勵理論的類型。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去以及怎樣結(jié)束行