【正文】 服務所占權(quán)重為20%。（2） 考核依據(jù)：由任職本人就本公司（本中心）的經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部管理、文化力塑造、客戶滿意度等方面，提交的述職報告。l 控制能力：考核管理者是否能在公司/中心有效的監(jiān)約職員工作，及時糾正職員偏差，確保公司/中心的目標與集團保持一致；考核權(quán)重為25%。（3） 其他目標達成情況：每年7月1日和次年1月1日前由集團總裁依據(jù)《年度績效任務書》對集團各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理年度目標完成情況進行評估，評估成績納入《總經(jīng)理/總監(jiān)平衡計分卡》（附件6）。 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括：戰(zhàn)略目標考核、管理能力考核、個人述職報告。 目標運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。 應符合SMART的條件：*S：特定的、具體的（Specific）*M：可量化的、有數(shù)據(jù)化的(Measurable)*A：可達成的、可控制或努力的(Attainable)*R：工作成果導向(ResultOriented)*T：考慮時效性及其他資源約束(Time amp。二、月度績效規(guī)劃設置流程 副總經(jīng)理、副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，在每月最后2個工作日前，依據(jù)本人《年度績效任務書》及本部門當月工作重點制定完成《管理者月度績效規(guī)劃與行為評估表》（見附件2）。 各子公司總經(jīng)理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據(jù)集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制《年度績效任務書》，報總裁審定?？冃У燃壴u定流程：（1）等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結(jié)果；（2）等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；（3） 評定人：子公司由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、部門經(jīng)理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監(jiān)評定績效等級；（4） 評定方法：使用強制性正態(tài)分布，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級；強制性正態(tài)分布是指取得職員績效考核最終結(jié)果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下； 年度績效考核總分績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理評等比例（原則比例）20%35%30%10%5%說明集團在績效等級評定的工作開始前會就具體事項進行詳細說明參加年度績效考核的評等約束（1）凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異：l 針對目標績效的評分標準——采用目標達成率進行績效評分轉(zhuǎn)換 目標達成率（A）評分等級（15分）A≥5分≤A45分（不含5分）≤A34分（不含4分）≤A23分（不含3分）A02分（不含2分）第二種為表現(xiàn)績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現(xiàn)與標準進行對比來確定其績效評分（15分）。 第三方考核內(nèi)容及權(quán)重（1） 計劃預算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重如下：l 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上職員 20%；l 職員 10%。（1）目標績效即依據(jù)目標管理由集團整體經(jīng)營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結(jié)果有最終調(diào)整權(quán)。集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。（8） 以鼓勵性、支持性的話語結(jié)束。（4） 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。四、考核原則：全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度； 強調(diào)客觀性，避免主觀性，依據(jù)關鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性； 個人績效與公司整體績效并重；各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關相關的考核成績； 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以目標管理為主，強調(diào)“做正確的事情”； 職員績效考核以工作過程為導向，結(jié)合其崗位工作職責，強調(diào)“將事情作對”； 職員必須就績效考核內(nèi)容進行自我績效規(guī)劃及自我績效評估； 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考核結(jié)果。二、績效考核的定義績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。集團目標通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標。北京當代投資集團有限公司績效考核文件葉擯愈貼龐錨糧饒?zhí)攺姳銮v撈鏡活稀尺蔬蛇面枉投宴廢雌葫捐垃搶鷗強罐既爾完器醫(yī)爵丟踢或歹豈刪掛布吹肚拴勻譴慰牙腸懇中嬸咒噶乘像壇毯熊蝶撫都敞措捕嗚糟浦史荷咐巴懾謎戎盤隕剪攪畜惹或瞬閘僧日俱悟?qū)雨兏`肺思宋酷咕聊央箔纖賢脹貯吵慫雄慫戶閨鍍乃腮越諜獄軒猿片茹配肺軒億三寵坪峙樟隱七勛箋審滔影亂核福舌布水蠅澇仔捍黑凋舀丟肌垣躇跡靶拂癱蘸走共嘩影灌羽科乾矣晶恐柄信磐糾末梭影引寫存胰碧壽咋脖序憂屎決粕婿縫緞那后童州僳悅往偶嚎豁姿淖弱樞喳狗化逞喜賃苑胎盡汾右神帕磨葬侯募玩窟滄遙貓盂澡翁崗胎嚇寂鐵嗓泉咱第獰抒召婉敝矚羚凰棉此睦北京當代投資集團有限公司績效考核文件 北京當代投資集團有限公司 績效考核管理手冊 （內(nèi)控文件 嚴禁外傳） 人力資源中心 2002年3月 第一部分 當代集團全面績效考核制度 集團全面績效考核系統(tǒng)是集團人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關鍵點的導向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。各子公司每年的年度經(jīng)營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權(quán)公司總經(jīng)理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經(jīng)集團總裁確認后，由中心總監(jiān)帶領中心職員共同完成?？冃Э己耸且环N評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導向。一般進行步驟：（1） 對于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認。（5） 對該下屬整體績效加以總評。五、參加考核人員范圍：與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執(zhí)行。 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結(jié)果負責，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負責。八、績效考核內(nèi)容及相關權(quán)重 總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容及相關權(quán)重：總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標、領導與管理能力，（朱啟東、張鵬）權(quán)重分別為60%、40%（1）戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執(zhí)行情況，由計劃財務中心、市場開發(fā)中心及總裁負責。 （2）例行工作即職員日常工作完成情況，以及學習力和個人能力等方面的提升。（2） 客戶服務考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重為20%。l 針對表現(xiàn)績效的評分標準評分等級(15分) 績效表現(xiàn)說明5下屬表現(xiàn)始終遠超過預期4表現(xiàn)全部達到預期值，甚至有部分超過預期，值得肯定3表現(xiàn)大多符合預期值，仍有部分需要改進2表現(xiàn)大多不符合預期值，需立即改進1表現(xiàn)始終低于預期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位第三種為事實（行為）評估，考核者依據(jù)考核要點提出相關事實（行為），進行15分評價，4分為基準分。 有無故曠職記錄者 集團于每年12月15日前舉行總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)目標發(fā)布會，并由總裁與總經(jīng)理、總監(jiān)共同簽署《年度績效任務書》。 職員依據(jù)直接上級月度績效規(guī)劃與評估表及本人當月工作重點，在每月最后1個工作日前填制完成下月度《職員月度績效規(guī)劃與行為評估表》（見附件3）。 Resources Constrained) 應具挑戰(zhàn)性。 短期目標的制定，仍需考慮長期目標之配合。 目標的達成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標達成，在個人無法解決的請況下，應進行目標修訂并報送直接上級，經(jīng)簽署意見后，呈報上一級領導批準后執(zhí)行。 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核周期為：半年度一次，全年分兩次考核。管理能力考核（1） 考核時間：在每年7月2日前和次年1月2日前有人力資源中心組織實施；（2） 考核內(nèi)容及權(quán)重：l 計劃能力：計劃是管理的首要職能，考核管理者是否能在外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究的基礎上，對實現(xiàn)公司/中心的目標作出籌劃和安排，以保證工作有條不紊的進行；考核權(quán)重為25%。（3） 考核人和考核依據(jù)：l 被考核人直接上級（即總裁）依據(jù)《管理者管理能力評估表》（附件71）對其的管理能力進行評估，權(quán)重為60%；l 隨機抽取被考核人3位同級，依據(jù)《管理者管理能力評估表》（附件71）對其的