【正文】 初 選 面 試 設 計 報 酬 培訓 同化 新 人 招 聘 領 導 需 求 規(guī) 劃 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 計 劃 性 ， 要 有 用 人 部 門 充 分 合 作 ，并 需 同 化 新 人 及 試 用 期 考 核 變革之道，成功之道 招聘渠道 ? 內部招聘 ? 公開征求 ? 學校推薦 ? 校園甄選 ? 人才市場 ? 建教合作 ? 人才庫 ? 職工介紹 ? 名人推薦 ? 獵頭公司 ? 互聯(lián)網 ? 管理顧問公司 ? 職業(yè)團體求才 ? 同業(yè)控制角 ? 關系企業(yè)調用 ? 離職員工復職 ? 其他 變革之道，成功之道 人才招聘的方法論 三級分析體系 結合企業(yè)環(huán)境特性 （基本素質要求） 結合崗位勝任力要求 （專業(yè)素質要求） 整合評估結果 個體特性分析 人 — 崗適合度分析 人 — 組織適合度分析 錄用 變革之道，成功之道 人才測評常用方法 ? 個人歷史資料 (Biodata) ? 面談 (Interview) ? 認知能力測驗 (Cognitive Capability Test) ? 人格測驗 (Personality Test) ? 工作樣本測驗和情境模擬練習 (Work Sample / Situational Exercise) 變革之道，成功之道 人才測評方法的比較 評估方法 R 評價中心 .65 行為面談 . 工作樣本測驗 .54 能力測驗 .53 現(xiàn)代人格測驗 .39 個人履歷 .38 非行為性面談 . 各種方法的預測效度比較（工作績效） 變革之道，成功之道 行為面試 行為描述面試 〈假設前提〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 —— 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。 優(yōu)點 標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 變革之道，成功之道 c)行為描述面試法 行為描述面試法 〈假設前提〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 —— 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。 ” 變革之道，成功之道 “ 團隊合作 ” 面試（ 2） 問： 你平時與同事一起完成工作的機會多嗎？你們合作得怎么樣？ 答： “ 這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。 ” 答： “ 還是在今年五月份的時候，當時我和我的一個同事在編寫一個應用軟件時，發(fā)生了一些不同的看法。我覺得象這種做事情肯定會有意見不一致的，而且爭論也是有必要的，爭論的結果是可以找到最好的辦法。 根據培訓需求分析的結果，設計和開發(fā)培訓計劃。 對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作。 以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。 變革之道，成功之道 各種評價方法側重考察的素質特質 維度 特質 個性測驗 文件筐測驗 角色扮演活動 小組活動 結構化面談 內 驅 力 1 責任感 ?? ? ? ?? ?? 2 進取心 3 協(xié)作性 判 斷 力 4 把握大局 ? ??? ? ?? ?? 5 理性決策 6 學習創(chuàng)新 推 動 力 7 創(chuàng)造服務價值 ?? ?? ??? ?? 8 系統(tǒng)組織 9 促成結果 凝 聚 力 10 引導激勵 ? ?? ??? ??? ?? 11 建設團隊 12 指導培養(yǎng) 注： ?的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質的程度，最多 3顆。但是就因為那個問題，我們吵了三天，就是什么事也不干，就吵，這個問題應該怎么做。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的。 知道怎么做 =會這么做 變革之道，成功之道 行為描述面試 ? 目的 ：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。 變革之道，成功之道 評價中心評估程序的一個例子 候 選： 34人 候 選： 18人 初次篩選 最終篩選 任用分析： 10人 半結構化面談 情境測試 II： 文件筐作業(yè) 紙筆測驗 I： 基本能力 紙筆測驗 II： 性格及管理風格 情境測試 I： 無領導小組討論 變革之道，成功之道 結構化面試知識 結構化面試 是在面試之前，已經 有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問 。 擬訂各項改進工時利用的技術組織措施，計算通過實施技術組織措 施后，可能提高勞動生產的程度等，最后再根據寫實結果，寫出寫 實分析報告。在觀察記錄過程中，寫實人員要集中精力，在員工的配合下，按順序判明每項的性質，并簡明扼要地記錄每一事項及起止時間。 八 、 任用資格 受教育程度： 年齡 ： 經驗 ： 基本技能 ： 基本素質 ： 特殊要求： 九 、 業(yè)務聯(lián)系 部門 （ 公司 ） 外 ： 部門 （ 公司 ） 內 ： 十其他 （ 工作環(huán)境 、 時間特征等 ） 十一 、 績效標準 撰寫人 初審人 核準人 日期 變革之道，成功之道 資料收集的方法 觀察法 面談法 問卷法 ? 實驗法 ? 參與法 ? 當事人記錄法 緊要事件法 工作寫實法 ? 寫實前準備 寫實前應做好充分的準備 ,首先是選擇合理的寫實對象 ,為了分析和改進工時利用的情況 ,找出工時損失的原因 ,應選擇優(yōu)秀、普通和表現(xiàn)較差的三組員工為對象，分別進行寫實，以便于分析和比較。如整合采購 ? 有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置 ? 有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法 ? 職能型 的缺點 ? 各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低 ? 當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調 財務 人事研發(fā) 采購 生產 市場 銷售 質量保障總 經 理組織設計直接要回答的問題 部門設置 變革之道，成功之道 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 產品型 的結構適用于 ? 企業(yè)有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、 KFC和袋裝零食） ? 產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā) ? 專業(yè)經驗整合在一個部門內不能形成經濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂） ? 該產品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作 ? 產品型 的優(yōu)點 ? 有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展 ? 在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式 ? 有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮 ? 產品型 的缺點 ? 各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內 ? 雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費 財務 人 力 資 源 管 理研發(fā) 生產 銷售電子元件 醫(yī)療器件研發(fā) 生產 銷售打 印 機總 經 理組織設計直接要回答的問題 部門設置 變革之道，成功之道 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 客戶型 的結構適用于 ? 客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶） ? 對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策 ? 客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等） ? 對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌） ? 客戶要求變化大，產品周期短 ? 客戶型 的優(yōu)點 ? 有利于從客戶需求出發(fā)進行產品 /服務的組織 ? 滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使 “ 大客戶 ” 更具談判實力，要求供應商有專職部門服務） ? 有利于積累行業(yè)知識和客戶經驗 ? 客戶型 的缺點 ? 與產品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理個人客戶 個人大客戶 企業(yè)客戶總 經 理組織設計直接要回答的問題 部門設置 變革之道，成功之道 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 地理分布型 的結構適用于 ? 產品本身價值和運輸價值相比較低 ? 必須上門完成的服務 ? 要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品） ? 必須在當?shù)卦O立結構（如邊境、機場免稅店） ? 地理分布型 的優(yōu)點 ? 有利于及時送貨（ JIT） 并降低運輸成本 ? 有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞， KFC等） ? 有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） ? 地理分布型 的缺點 ? 與產品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理華 東 區(qū) 華 南 區(qū) 華 北 區(qū) 華 西 區(qū)總 經 理組織設計直接要回答的問題 部門設置 變革之道，成功之道 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 矩陣型 的結構適用于 ? 對創(chuàng)新的要求 ? 需要一個智囊團 ? 優(yōu)秀的信息技術支持 ? 共享的人力資源 ? 矩陣型 的優(yōu)點 ? 同時利用專業(yè)和產品經驗 ? 鼓勵創(chuàng)新 ? 通過協(xié)調滿足客戶需求 ? 促進復雜的決策 ? 矩陣型 的缺點 ? 雙向的匯報關系 ? 復雜的信息流 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 組織設計直接要回答的問題 部門設置 總經理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 銷售部職員 1 銷售部職員 2 銷售部職員 3 客戶經理 1 客戶經理 2 客戶經理 3 變革之道，成功之道 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型