【正文】 了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。 ?假設： 內退前平均工資 /年；內退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。 重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能 ?確定公司培訓需求 ?負責公司員工培訓工作的實施 ?負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師 ?負責培訓結束后的評估工作 ?組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理 ?職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計 ?負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持 ?負責公司招聘規(guī)劃 ?薪酬福利規(guī)劃 ?組織部門人員參與經(jīng)營責任制考核的設計和實施 ?個人業(yè)績評估與激勵機制設計 ?人員培訓與發(fā)展規(guī)劃 ?員工關系管理 ?參與經(jīng)營責任制考核的組織與方案設計工作 ?負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴 ?員工晉升和淘汰管理和后備人員管理 ?薪酬方案的設計 ?薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。 導讀：人力資源宗旨、職責和目標 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 洛銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機會 O: ?加入 WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使洛銅人有機會學習國外先進管理技術 威脅 T: ?競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術人員已經(jīng)被競爭對手挖走 優(yōu)勢 S: ?員工對企業(yè)忠誠度很高； ?擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識； ?領導者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗豐富； ?技術人員技術研究實力較強； ?中層管理人員主要是內部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才； ?分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜 劣勢 W: ?冗員多，勞動生產率低； ?員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質亟待提高； ?員工能力開發(fā)不足； ?技術人員流失嚴重； ?銷售人員素質不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮； ?洛銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力 洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰” 各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略 北大縱橫管理咨詢公司 2023年 5月 卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要 人才如珍珠，制度如線。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調配合，明確崗位人員素質符合要求 人員招聘 績效評估與報酬 崗位設計及工作分析 培訓和發(fā)展 人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負責人員業(yè)績的管理 人力資源部負責組織實施并提出改進建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與 一個企業(yè)如果連包括目標 — 計劃 — 激勵 — 輔導 — 考核 — 薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工 職能 直線經(jīng)理責任 人事部門責任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓 在職培訓部門職責和崗位職責的 介紹，提出培訓需求，培訓效果 評估 發(fā)收培訓需求調查表，組織培訓 考核 根據(jù)部門目標制定個人考核目標 實施績效考核，考核結果的反饋 和面談。 ?工資核算，建立職工收入臺帳 ?核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單 ?了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作 ?明確內外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制 ?負責組織內外部招聘和甄選 ?組織進行組織設計工作，明確部門職責 ?進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書 人力資源部部長 考核管理科 工資管理科 培訓與發(fā)展科 人事管理科 綜合管理科 ?員工檔案管理 ?負責員工福利管理和勞動保險管理工作 ?負責勞動紀律管理 ?負責人員調配、退休和安置 ?了解國家及地方勞動法律關系 ，處理勞資關系 ，辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 人力資源戰(zhàn)略目標：以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 ?以服務客戶為中心： 人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務能力， 5年內的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質量、縮短交貨期和創(chuàng)新； ?創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境： 促使員工目標和企業(yè)目標的一致， 5年內目標是提高勞動生產率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質 導讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 三個階段： ? 20232023年，優(yōu)化現(xiàn)有產品； ? 20232023年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產品； ? 20232023年，總部成為控股型集團公司，形成 10家左右專業(yè)化分廠。 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共 8564人 2023 年 2023 年 2023 年 2023 年 2023 年 2023 年男（ 5660歲） 178男（ 55歲） 89男（ 54歲） 79男（ 53歲） 94男（ 52歲） 69男（ 51歲） 69女干部（ 5155 歲） 21女干部（ 50 歲） 5女干部（ 53 歲） 3女干部（ 52 歲） 2女干部（ 51 歲） 11女干部（ 50 歲） 5女工人（ 4650 歲） 115女工人（ 45 歲） 55女工人（ 44 歲） 71女工人（ 43 歲） 59女工人（ 42 歲） 63女工人（ 41 歲） 49當年實際削減人員（不包括返聘） 251 119 122 124 114 98削減人員累計 251 370 492 616 730 828當年削減人員減少工資支付 每年減少工資支付累計 1221 2409 2732主業(yè)人員削減計劃 — 待崗培訓和解除勞動合同 待崗培訓 解除勞動合同 定員： 集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的 90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結果進行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬元左右（假設：培訓工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動合同 12 7 1 19 51 90當年減少工資保險支出 10% 解除勞動合同 24 13 1 38 102 178當年減少工資保險支出 效果： 當合同到期時考核結果最差的 5%人員解除勞動合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設每人工資800元 /月，保險支出為工資的 40%） 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共 8564人 關鍵人員培養(yǎng)方式： ?提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資； ?建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； ?對中高級管理人員實行職務輪換政策。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行面試。 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－ 5年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介 — 海亮集團 人力資源戰(zhàn)略目標 適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。 ? 缺點： 1. 最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵； 2. 部門考核指標本身尚待改進； 3. 每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高； 4. 考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。 部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌? 目前的經(jīng)營責任制是產量導 向： 原因： 工廠產量占浮動工資的 30%，內部利潤占浮動工資的 20－ 25％，由于內部利潤＝產量 內部轉移價格－成本，產量對于收入影響作用最大； 弊端： 即使沒有訂單也會生產，以產定銷，造成庫存積壓； 對客戶最重要的東西關注遠遠不夠：交貨期、質量 訂單導向的經(jīng)營責任制考核： 改革方向： 嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心； 工廠考核成本、訂單履約率和質量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產計劃和市場預測 ； 實施方案： 取消產量考核指標，增加訂單履約率指標； 改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！ 部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn) 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績效 能力 任務績效 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 考核維度 人員類型 頻率 原因 用途 業(yè)績和態(tài)度 管理人員 季度 這三類人員工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來 作為計算每月的績效工資的依據(jù) 職能人員 季度 技術工程人員 季度 銷售人員 月度 這兩類工作可以量化，結果可以在短期內體現(xiàn) 生產人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預示著員工的發(fā)展