【正文】 最高層次的需要。 ⑸實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。 在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人際關系理論”，其要點是 : ⑴管理人員不應只注意完成任務， 而應把重點放在關心人和滿足人的需要上。 “經濟人”理論所闡述的觀點，主要是工作動機的經濟誘因及相應的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會化大生產條件下，無疑是合理的，它代表的是資產階級對勞動者的階級偏 見，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。 ③在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。 與“經濟人”假設相應的管理方式是什么？ 以經濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所謂的“任務管理”的措施，其主要特點如下： ①管理工作的特點在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。 ②由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標去工作。人性假設是人性研究的理論成果。 第二章 人力資源管理基礎 什么是人性？ 人性是指人的本性，它是哲學、人類學、社會學、心理學及文學等許多學科研究的對象。這種管理有專門的辦公室與專業(yè)工作人員，管理的內容是比較專業(yè)化的人員招聘、甄選、配置、培訓、考評、薪酬等。 從管理內容的角度來看，人力資源管理大致經歷了哪些階段？ ⑴現場事務管理階段。 人力資源管理的目標與任務 人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。 人力資源有哪些特點？ 人力資源的特點有： ⑴活動性；⑵可控性；⑶時效性；⑷能動性；⑸變化性與不穩(wěn)定性；⑹再生性；⑺開發(fā)的持續(xù)性；⑻個體的獨立性；⑼內耗性；⑽資本性。 人力資源管理定義 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關 人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資 源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。 現場事務管理一般指管理者一般在現場以保證工作任務完成為目的進行的人為資源管理。 ⑶指導協調管理。人力資源管理是對人的管理，必然要研究人性。 什么是“經濟人”假設？ “經濟人”又稱“理性人”、“實利人”或“唯利人”。 ③一般人寧愿受人指 揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。 ④以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工。 什么是“社會人”假設？管理理論因此而轉向何方？ “社會人”又稱“社交人”。 ⑵管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應重視人際關系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。 霍桑實驗啟發(fā)了越來越多的管理學家，使他們認識到，工人生產積極性的發(fā)揮和工效的提高，不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會和心理因素的影響。所謂自我實現，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現自己的才能，唯此人才會感到滿足?！白晕覍崿F的人”理論認為人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結合起來。他們認為，長期的研究證明，無論是“經濟人”、“社會人”，還是“自我實現的人”的假設，都有其合理性的一面，但都不適用于一切人。復雜人假設的主要觀點是 : ⑴人的需要是多種多樣的。它們會相互作用并整合為一個整體，形成復雜的動機模式。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普遍的行之有效的管理方法。 造成這一變化的根本原因是社會的變化發(fā)展，盡管西方的社會制度沒有變化，但其生產技術和生活環(huán)境在變化，員工的構成和文化素質也在變化。例如，“經濟人”假設提出的工作方法標準化、勞動定額、計件工資、建立嚴格的管理制度等，至今仍被視為有效的管理方法； “社會人”假設提出的尊重人、關心人、滿足人的需要，培養(yǎng)員工的歸屬、整體感，主張實行“參與管理”；“自我實現人”提出的給員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的環(huán)境和條件，重視人力資源的開發(fā)，重視內在獎酬等；“復雜人”提出的因人、因時、因事而異的管理，更是具有辯證思想的管理原則。 什么是人本管理？ 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。 （ 2）管理環(huán)境。 （ 4）價值觀。 人本管理的理論模式是：主客體目標協調 ——激勵 —— 權變領導 —— 管理即培訓 —— 塑造環(huán)境 —— 文化整合 —— 生活質量法 —— 完成社會角色體系。 （ 3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。企業(yè)的贏利 性目的是通過對人的管理。 1怎樣建立和諧的人際關系？ 人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立于社會之外。 （ 2）組織管理和諧目標的三個層次的涵義。 一個組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是組織實現發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現代組織人才發(fā)展規(guī)律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰(zhàn)略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。 1人本管理的機制是什么？ 有效地進行人本管理 ,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使員工處于自動運轉的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。包括競爭的壓力和目標責任壓力。前者是組織的法規(guī)，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。 （ 6）環(huán)境影響機制。相應地，人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。 ⑵員工培訓投資。 ⑹員工 福利及社會保障投資。 進行人力資源投資決策分析的一般依據是： （ 1）組織的經營管理現狀 （ 2）組織的經營管理發(fā)展規(guī)劃 （ 3）現代科學技術發(fā)展情況 ⑷組織內部和外部人力資源成本和價值水平 ⑸組 織籌資能力 2人力資源投資決策分析的程序 人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟： ⑴確定投資目標 ⑵收集有關人力資源投資決策的資料 ⑶提出人力資源投資的備選方案 ⑷通過定量分析對備選方案進行初步評價 ⑸對備選方案進行定性分析 ⑹確定最優(yōu)方案 2什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃（ strategic plan）是組織根據內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅的情況，為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢而制定行動計劃的過程。 2人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括哪些主要內容？ 人員檔案資料 用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。 人力資源規(guī)劃的作用 在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。所以人力資源規(guī)劃在各項管 理職能中起著橋梁和紐帶的作用。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 ⑵預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。 ⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。而狹義的工作分析，又稱職務分析，是相對于某一起事業(yè)組織內部個崗位工作的結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。它可以由一至多個工作要素組成。 所謂職務，是指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統(tǒng)稱。 工作分析一般要調查哪些問題 ? 工作分析一般要進行七個問題的調查： （ 1）用誰（ who）； （ 2）做什么 (what)； （ 3）何時 (when)； （ 4）在哪里 (where)； （ 5）如何 (how)； （ 6）為什么 (why)； （ 7）為誰 (for whom)。 依照功用劃分有基本方法與非基本方法；按 照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析與非結構性分析方法； 依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析； 依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調查法等。 （ 4）結構式問卷法 —— 編寫相關內容的問卷并發(fā)給員工填寫。 人員定位分析有哪些步驟？ （ 1）分析崗位任職者的工作行為特征； （ 2）尋找各崗位工作公共素質要求； （ 3）分析特定崗位工作成功的因素； （ 4）根據（ 2）、（ 3）確定任職資格。這是為了使工作活動的順序更好、更合理、更有效而設置的問題分析。需要分析以下問題： A、現在如何做？ B、為什么要這樣做？ C、能否用其他方法做？ D、應當用什么方法來做才能做得最好？ 一般來說，通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)，合并同類活動，使工作流程晚為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。 有效工 時利用率，是指在工作日內，完全用于生產勞動并能創(chuàng)造出勞動價值的工時與制度工時之比，或指工作日內凈工作時間與制度工作日時間之比，以百分率表示： 有效工時利用率 =（制度工時 停工工時 非工作工時 休息及生理需要工時） /制度工時 100% 有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織的合理性與有效性，可以由此體現并明確哪些工時消耗是必須的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分合理地利用工作時間，克服時間上的浪費現象，挖掘工作潛力，改進工作方法，提高工作效率。一般流動性較大的工作是根據月、季、年總工作量來推算，而穩(wěn)定崗位則采用工作日寫實法。然后做市場調查，獲得每個代表職務的“市場價格”，及市場平均工資 。指企業(yè)組織在用人方面的數量界限，根據企事業(yè)工作目標、規(guī)模、實際需要，按精簡高效的原則確定一定人數的過程。 甄選程序是什么？ （ 1）應聘接待； （ 2）事前交談和興趣甄別； （ 3）填寫申請表； （ 4）素質測評； （ 5）復查面試； （ 6）背景考察； （ 7）體格檢查。 心理測驗是心理測量的一種具體形式，實質上是行為樣組的客觀的和標準化