【正文】 報酬也不能直接折合為金錢。 （二）理解： 薪酬的基本構成 ； 公司戰(zhàn)略 與薪酬戰(zhàn)略的匹配性 ； 職位薪資體系的設計流程 ； 技能 /能力薪資體系的特征 ； 薪資水平及其外部競爭性的影響因素 ； 寬帶薪資的特征 ； 員工福利的特征及存在的問題 ； 薪酬預算 、 控制與溝通 。 四 ． 教學方法 采用啟發(fā)式的教學方法，在把握課程本質(zhì)和核心概念的基礎上，注重運用情景案例 、 商業(yè)游戲 、 角色模擬和團隊練習等教學手段，引導學員思考其中蘊涵的 特殊意義和內(nèi)容 ，同時挑選并提供合適的閱讀材料，供學員課下閱讀， 提供習題庫并設計團隊作業(yè)供學員練習。 （一）理論教學 現(xiàn)代意義上的薪酬管理是絕對不 可以脫離一個完整的人力資源管理體系而獨立存在的，同時也不可以拋開一個組織的使命和戰(zhàn)略而去“自己過自己的日子” 。 三 ． 教學內(nèi)容 本課程的內(nèi)容體系結構：第一 、 二 章薪酬管理 總論，主要介紹 薪酬的相關概念和主要功能 、 薪酬管理及其面臨的挑戰(zhàn) 、 戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 、 全面薪酬戰(zhàn)略的特征等 。 作為人力資源管理的核心職能，起著舉足輕重的作用，為同學的實際管理 打下堅實的基礎。這可能是因為，對于一個組織來說，無論你有多少種吸引 、 留住和激勵員工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一種。而對于絕大多數(shù)員工來說，無論你從事一項工作的理由到底有多少個，薪酬恐怕都是其中最基本的一個。 （二）一般 人力資源 管理 職能 課程。第 三 、 四五 、 六 章 ，按照 薪酬管理的三大核心決策，分別介紹薪資體系 、 薪資水平 、 薪資結構 。 薪酬管理的復雜性表現(xiàn)在它不僅涉及薪酬支付的成本有效性以及稅收和組織承受能力的問題，而且涉及組織所支付的薪酬對于員工所產(chǎn)生的激勵力度和激勵方向是否合理，以及能否吸引和留住人才的問題，同時還涉及給員工帶來的公平感 、 成就感 、 歸屬感等心理感受的問題，最后，它還涉及一個組織所支付的薪酬水平以及支付薪酬的方式是否合法合規(guī)的問題。保 3 證學員課堂學習有興趣，并能夠在興趣的驅(qū)使下課后完成至少 1∶ 1 的投入。 （三）了解： 薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關系 ； 戰(zhàn)略性薪酬管理提出的背景 ； 特殊績效認可計劃的相關內(nèi)容 。 2． 報酬的分類 按照是否以金錢形式來表現(xiàn)，分為經(jīng)濟報酬和 非經(jīng)濟報酬 按照對員工所產(chǎn)生的激勵，分為 內(nèi)在報酬 和 外在報酬 二 、 薪酬的概念 寬口徑： 薪酬 等同于報酬 中等口徑：包括基本薪酬 、 可變薪酬 、 間接薪酬 窄口徑：僅包括基本薪酬 、 可變薪酬 綜上而言，我們采取這樣的定義： 薪酬（ Compensation） 指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。 3． 作用 ： （ 1） 為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源 （ 2） 是可變薪酬制定的一個重要依據(jù) 4． 引起基本薪酬變動的因素 ： （ 1） 總體生活費用的變化（過去和現(xiàn)在比較） （ 2） 其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變動（外部競爭性的問題） （ 3） 員工個人知識 ． 經(jīng)驗 ． 技能的變化以及由此產(chǎn)生的績效的變化 （ 4） 其他：行業(yè) 、 所處地區(qū)等 5． 績效加薪 （ 1） 定義：根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長 （ 2） 一般根據(jù)年度評價結果來確定加薪幅度 2 例 ： 年度評價結果為優(yōu)秀的，下一年獲得基本薪酬增加 5%8%的待遇；良好的，增加 …… （二） 可變薪酬（浮動薪酬 ． 獎金） 1． 與績效直接掛鉤的部分 2． 績效：員工個人績效 、 群體績效 、 公司績效 3． 作用：激勵性強 4． 分類 ： 短期可變薪酬 ：建立在具體的績效目標基礎上 長期可變薪酬 （ 跨年度或是多年度 ） （三）間接薪酬（員工福利或服務） 1． 不以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算 2． 內(nèi)容：帶薪非工作時間 、 員工個人及家庭服務 、 健康及醫(yī)療保健等。 行業(yè)不同，薪酬成本在總成本中所占的比重也不同。 4． 支持企業(yè)變革 薪酬的變革是企業(yè)變革的一項重要內(nèi)容，很多企業(yè)變革失敗是 因為薪酬變革的失敗所致。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系 、 技能薪酬體系以及能力薪酬體系。職能部門人員（如人 力資源專業(yè)人員 ． 財務人員 ． 審計人員 ． 網(wǎng)絡維護員等）的平均月收入一般為 2020—2500 元，而操作類崗位員工（如保安 ． 信函收發(fā)員 ． 物品保管員 ． 生產(chǎn)線上的工人）的月收入一般為 1800—2400 元。但是現(xiàn)在， 6 名大學生中只有 2 人還在這家企業(yè)，其他 4 個人都辭職另謀高就了。 2． 基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的 、 單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用。 2． 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。 3． 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定 的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應。然而，要想打造一支勝任 ． 敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。 思考題： 1． 什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它和一般的薪酬管理的區(qū)別何在？ 2． 各種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求？ 3． 全面報酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵 是什么？美國全面報酬學會的全面報酬模型包括哪些內(nèi)容？ 案例分析： IBM 的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略 改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策 原有薪酬體系的特點 （ 1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。 （ 1）市場規(guī)則。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。 IBM 正在努力使自己變成一個能夠 “以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務 ”的扁平化組織。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （ 2） 減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 ． （ 3） 晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。 3． 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 ． 4． 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 2． 職位概要：用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或意義何在 。 6． 工作聯(lián)系：職位的工作報告對象；監(jiān)督對象 ；合作對象；外部交往等等。 編寫職位說明書的準則 ： 清楚明了（有區(qū)分度） 指明范圍 專門化（標準化的詞匯） 簡單化（易懂） 第二節(jié) 職位評價與職位結構 一 、職 位評價的定義及其作用 （一）定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。 二 、 職 位評價的原則 1． 職位評價的是職位而不是職位中的員工 2． 讓員工積極的參與到職位評價工作中來，以便讓他們認同職位評價的結果 3． 職位評價的結果應該公開 三 、 職位評價 的基本 方法 （ 1）非量化方法：排序法 、 分類法 （ 2）量化方法：要素比較法 、 要素計點法 四 、 排序法 1． 概念： 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。它通常包括三個組成要素： 1． 報酬要素：一個組織認為在多種不同的職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。 （ 二 ） 操作步驟： 步驟一：選取合適的報酬要素 步驟二：對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定 步驟三：確定權重或相對價值 步驟四： 確定每一種報酬要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值 步驟五：運用這些報酬要素來評價每一職位 步驟六：將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構（看表 310） （三） 優(yōu)點 1． 評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受。 5． 廣泛應用于藍領和白領 職位。 2． 要求進行詳細的職位分析。 11 5． 容易僵化。當被問到導致這種情況的原因時，人力資源部的薪酬主管一臉無奈，他解釋了其中的緣由。但是隨著企業(yè)進入快速發(fā)展期，規(guī)模迅速擴張，來自全國各地的優(yōu)秀人才進入企業(yè)，這時原有的工資體系就出現(xiàn)了問題。 第 四 章 技能 /能力薪酬體系 教學 目標 ： 讓學生理解技能 /能力薪酬體系的具體內(nèi)容，它們是現(xiàn)在薪酬體系新的發(fā)展趨勢 教學 重點： 技能薪酬體系的內(nèi)涵 ． 特點及其實施條件；技能薪酬體系的優(yōu)缺點；技能薪酬體系的設計流程及操作技巧；能力薪酬體系的建立步驟 教學 難點： 具體在企業(yè)內(nèi)實施技能薪酬體系與能力薪酬體系 教學內(nèi)容： 第 一 節(jié) 技能薪酬體系 一 、 技能薪資的內(nèi)涵 1． 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能 、 能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。 例：大學教師 、 大型醫(yī)院中每一科室中的大夫等 2． 廣度技能薪資計劃 廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游 、 下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。 4． 設計小組的規(guī)模：取決于每一類職位或工作的數(shù)量。 2． 技能等級模塊的界定 表 46 根據(jù)工作任務的難度程度界定技能模塊 技能等級一的工作任務屬于日常事務性的工作； 技能等級二的工作任務需要在一定的監(jiān)督下按照組織既定的規(guī)范和標準來開展工作； 技能模塊三中員工要對自己的工作 獨立負責，并且只是接受相對寬泛的指導和監(jiān)督。 是能夠增加價值以及預測未來成功的要素。適用于同一職能領域中的所有員工。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉移到能力薪資體系。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。 3． 傳統(tǒng)職位能力定薪法。 5． 能力水平變化加薪法。 2020 年， 該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位 、 技能 、 貢獻和效益掛鉤的 “一 脫四掛鉤 ”工 資 、 獎盤分配制度：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準、 崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。 教學內(nèi)容： 第一節(jié) 薪酬水平及其外部競爭性決策 一 、 相關概念 薪酬水平：組織之間的薪酬關系 。 3． 塑造企業(yè)形象 ： 薪酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。 5． 優(yōu) 點： a． 吸引求職者，提高雇用到的員工的質(zhì)量 b． 減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用 c． 降低員工離職率，減少對員工的工作過程監(jiān)督而產(chǎn)生的費用 d． 不必經(jīng)常性地為員工加薪加酬，節(jié)省薪酬管理的成本 e． 較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度 6． 缺點：管理壓力大；可能是獎金或福利相應減少，對員工的激勵性也相應減少，造成員工工作挑戰(zhàn)性降低 。 4． 缺點：不能吸引高質(zhì)量員工，影響人才招聘 ； 員工的流失率較高 （四）混合政策 1． 一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。 2． 勞動力市場運行的主要結果表現(xiàn)為雇傭條件 、 雇傭水平 勞動力市場上，買方：企業(yè) 、 雇主 賣方：員工 3． 勞動力市場的作用是將稀缺的人力資源配置到各種不同的生產(chǎn)用途上去。 勞動力的邊際收益 =邊際勞動力帶來的產(chǎn)出增量 *產(chǎn)品的價格 邊際成本 =勞動力的市場工資率 邊際收益 邊際成本：增加雇傭員工 邊際收益 邊際成本：減少雇傭員工 企業(yè)勞動力的需求原則：雇傭的邊際成本 =邊際收益 確定一位員工邊際收益的多少存在一定的困難 ： （ 1）為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務定價很困難 ； （ 2）分離出其他生產(chǎn)要素的價值存在困難 5． 勞動力供給 18 指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量 受四個方面的影響 ： 勞動力參與率 、 人們愿意提供的工作時數(shù) 、 員工受過的教育訓練及其技能水平 、 員工在工作過程中付出的努力水平 三 、 對勞動力市場理論的補充與修正 （一） 補償性工資差別理論 1． 補償性工資差別：在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異 2． 從勞動力需求角度 ： 甲 、 乙兩家企業(yè)招聘知識技能水平相當?shù)膯T工，若甲公司工作條件和環(huán)境惡劣，就需要支付高于乙企業(yè)的薪 酬水平才能招聘到員工 3． 從勞動力供給角度講，外界條件相似的員工在擇業(yè)時