【正文】 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） ? 績效考核體系的困惑 ? 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結構的困惑 ) ? 職業(yè)通道狹窄 (人才價值本位與官本位的矛盾 ) ? 知識型員工的管理 ? 經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） ? 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 ? 人力資源開發(fā)的困惑 (學習專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 ) ? 2/8矛盾 ,黨企矛盾 ? 經理人員的激勵與 MBO杠桿收購 理論與實踐的探索 企業(yè)人力資源管理各個系統 面臨的問題及其解決方案 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 面臨的問題 1. 什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內容和范圍是什么？ 2. 人力資源規(guī)劃的現實價值何在？ 3. 人力資源規(guī)劃是基于什么樣的假設系統？ 4. 人力資源的定性與定量規(guī)劃，長期與短期規(guī)劃。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 經營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權責明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統模式關系圖 培訓方法 提供個性素質標準 能力依據 能力測評方法 調資漲薪依據 培訓依據（業(yè)績與能力） 能力測評內容 提供分配方式 提供業(yè)務素質標準 提供工作標準 業(yè)務依據 培訓 制度 培訓開發(fā)系統 素質 模型 素質 詞典 素質定義與描述 素質評價系統 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統 課程 設置 課程設置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據 依據職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統 依據職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統 薪酬等級確定依據 招聘（內外） 進入 培訓 調配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統 人力資源管理 4種新角色 ? 戰(zhàn)略伙伴 ? 專家（顧問） ? 員工的服務者 ? 變革的推動者 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。 人力資源管理的四大機制 四 、 約束機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權與授權機制 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。 ? 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 ? 加入 WTO，中國人力資源開發(fā)所面臨的最大挑戰(zhàn)與危機，是人才生態(tài)環(huán)境的危機。對中國企業(yè)來講，它們所面臨的挑戰(zhàn)是人力資源管理理念與機制的滯后與差距。 ? 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 （ 1）競聘上崗 （ 2）末位淘汰： 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據現代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。 人力資源管理的四大機制 三 、 牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 ， 提升其核心能力的軌道中來 。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構 ， 對集團人力資源管理起決策支持作用 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 5. 人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程如何 6. 人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？ 7. 人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接 8. 人力資源規(guī)劃的職責承擔與規(guī)劃結果的權威性如何 對人力資源規(guī)劃的思考與實踐 ? 對人力資源規(guī)劃的界定 ? 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求 ， 以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程 。人力資源規(guī)劃是建立在 對現有人力資源盤點 和 人力資源供求分析 的基礎上的 ， 按照企業(yè) 任職資格等級劃分及 人才能力與素質要求 ， 對支撐未來經營戰(zhàn)略所需人力資源 數量 、 結構和素質 的預測及配置計劃 。 在一個行業(yè)或者市場中，如何應對環(huán)境、進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理行動。 執(zhí)行相應的實施計劃，以實現企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的過程。 。 。微軟在注重對員工的培訓與開發(fā)的同時，更強調招聘時的慧眼識珠。 ? 選擇與使用合適的工具與方法； ? 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 ３、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統 問題 高素質的員工是否一定能夠產生高績效？ 任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？ 如何制定任職資格標準？ 如何進行員工任職資格的管理？ 如何界定員工的職業(yè)化行為標準？ 以任職資格為基礎的職業(yè)化行為評價系統： 企業(yè)的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并依據未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷專業(yè)技能與核心專長。 相同或相似性 任職資格 任職資格 能力標準 行為標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度； 描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范； 行為 模塊 1 行為 模塊 2 …… 行為 模塊 n 行為要項 1 行為要項 2 行為要項 3 行為標準項 1 行為標準項 2 行為標準項 3 基于職業(yè)化行為的任職資格標準 任職資格標準開發(fā)思路 業(yè)務分析 業(yè)務 深度要項 流程分析 技能要項 行為模塊與 行為要項分級 標準定稿 關鍵行為模塊 于行為要項 主管訪談 工作 指導思想 級別角色定義 行為標準 知識點 各級別 任職資格標準 級別角色定義（通用） 級別 角色定義 一級 （初做者） ?有限的知識和技能 ， 主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點 ， 這種知識往往未在工作中實踐過； ?在本專業(yè)領域僅有較少的經驗 ， 這種經驗是不夠全面的 ， 不能為獨立工作提供支持 。 角色定義（通用）續(xù) 級別 角色定義 三級 （業(yè)務 骨干） ?具有全面的良好的知識和技能 ， 在主要領域是精通的 ， 并對相關領域的知識有相當的了解； ?能夠發(fā)現本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題 ， 并提出合理有效的解決方案； ?能夠預見工作中的問題并能及時解決之； ?對體系有全面的了解 ， 并能準確把握各組成部分之間的相關性； ?能夠對現有的方法 /程序進行優(yōu)化 ， 并解決復雜問題； ?可以獨立地 、 成功地 、 熟練地完成大多數的工作任務 ， 并能有效指導他人工作 。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。 作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。 （ 5） 經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經營運作指標。 內部運營策略目標 完善產品質量，促進產品的更新換代?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現；長期激勵通過調整員工薪點數（分配權）、固定工資、福利待遇及員工持股計劃形式等來實現。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等） ? 關鍵點 ? 經營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計） ? 協議薪酬制度 ? 經理人杠桿收購（ MBO杠桿收購 ） ? 年薪制 設計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經理人。 問卷、面談、學員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓結束時 知識層面 ? 受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現場演示、討論、角色扮演 培訓結束時培訓結束后半個月 行為層面 ? 受訓者是否應用培訓所學于工作？ ? 受訓者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。 —— 韋爾奇 構建學習型組織的關鍵 ? 組織的學習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應商等 ? 內部：組織內生知識與經驗，知識管理系統，學習榜樣的樹立，通過解決問題學習 ? 組織的學習機制 ? 學習的動力源泉：學習的激勵系統、壓力系統 ? 學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習 ? 學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升 ? 組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理