【正文】 聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。 ? 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。 二級 （基層業(yè)務(wù)主體） ?具有基礎(chǔ)的和必要的知識 、 技能 。 企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的問題 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全 8. 績效管理成為獎金分配的手段 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 以 KPI指標為核心的績效管理系統(tǒng)： 企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標與計劃、績效監(jiān)控、績效考核及考核結(jié)果應(yīng)用子模塊組成。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。工資按固定工資與浮動工資形式支付。 ? 關(guān)鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建 ? 學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要 ? 以學(xué)習(xí)來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學(xué)習(xí)型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應(yīng)組織 ? 和外界變化相互推動、引導(dǎo)和發(fā)展 —— 知識更新和終身學(xué)習(xí)的必然需要 學(xué)習(xí)型組織 ? 學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。 問卷、面談、學(xué)員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓(xùn)結(jié)束時 知識層面 ? 受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓(xùn)結(jié)束時培訓(xùn)結(jié)束后半個月 行為層面 ? 受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？ ? 受訓(xùn)者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。由工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 在分析差距和確定績效標準時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 相同或相似性 任職資格 任職資格 能力標準 行為標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度； 描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范； 行為 模塊 1 行為 模塊 2 …… 行為 模塊 n 行為要項 1 行為要項 2 行為要項 3 行為標準項 1 行為標準項 2 行為標準項 3 基于職業(yè)化行為的任職資格標準 任職資格標準開發(fā)思路 業(yè)務(wù)分析 業(yè)務(wù) 深度要項 流程分析 技能要項 行為模塊與 行為要項分級 標準定稿 關(guān)鍵行為模塊 于行為要項 主管訪談 工作 指導(dǎo)思想 級別角色定義 行為標準 知識點 各級別 任職資格標準 級別角色定義（通用） 級別 角色定義 一級 （初做者） ?有限的知識和技能 ， 主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點 ， 這種知識往往未在工作中實踐過； ?在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗 ， 這種經(jīng)驗是不夠全面的 ， 不能為獨立工作提供支持 。 ? 選擇與使用合適的工具與方法； ? 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。 。 執(zhí)行相應(yīng)的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的過程。人力資源規(guī)劃是建立在 對現(xiàn)有人力資源盤點 和 人力資源供求分析 的基礎(chǔ)上的 ， 按照企業(yè) 任職資格等級劃分及 人才能力與素質(zhì)要求 ， 對支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需人力資源 數(shù)量 、 結(jié)構(gòu)和素質(zhì) 的預(yù)測及配置計劃 。 高層管理者的 角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題 ， 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 （ 1）競聘上崗 （ 2）末位淘汰： 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論 ， 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。對中國企業(yè)來講，它們所面臨的挑戰(zhàn)是人力資源管理理念與機制的滯后與差距。 ? 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權(quán)與授權(quán)機制 。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓(xùn)與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權(quán)責(zé)明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖 培訓(xùn)方法 提供個性素質(zhì)標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準 提供工作標準 業(yè)務(wù)依據(jù) 培訓(xùn) 制度 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設(shè)置 課程設(shè)置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責(zé)確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進入 培訓(xùn) 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 人力資源管理 4種新角色 ? 戰(zhàn)略伙伴 ? 專家（顧問） ? 員工的服務(wù)者 ? 變革的推動者 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結(jié)果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務(wù) 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。 心理契約 、 團隊管理 、 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 ? 冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制） ? 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系） ? 超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾 ? 理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） ? 績效考核體系的困惑 ? 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結(jié)構(gòu)的困惑 ) ? 職業(yè)通道狹窄 (人才價值本位與官本位的矛盾 ) ? 知識型員工的管理 ? 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） ? 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 ? 人力資源開發(fā)的困惑 (學(xué)習(xí)專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓(xùn)專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 ) ? 2/8矛盾 ,黨企矛盾 ? 經(jīng)理人員的激勵與 MBO杠桿收購 理論與實踐的探索 企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng) 面臨的問題及其解決方案 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 面臨的問題 1. 什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？ 2. 人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？ 3. 人力資源規(guī)劃是基于什么樣的假設(shè)系統(tǒng)？ 4. 人力資源的定性與定量規(guī)劃，長期與短期規(guī)劃。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭。 。 產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征 ? 蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ? 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。 ? 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動； 目 標 ? 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。 這種知識 、 技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐； ?能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題 ， 但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復(fù)雜的分析 ， 工作相對而言是程序化的； ?在有適當指導(dǎo)的情況下 ， 能夠完成工作 ， 在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗 ?能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進和提高； ?工作是在他人的監(jiān)督下進行的 ， 工作的進度安排亦是給定的； ?能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題 。企業(yè)高層依據(jù)戰(zhàn)略明確其成功關(guān)鍵因素，并落實到 KPI指標上作為企業(yè)常規(guī)績效指標；企業(yè)通過經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題與 “ 短板 ” ，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務(wù)價值樹分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業(yè)績掛鉤；獎金與年終企業(yè)盈利狀況掛鉤；福利與員工年終績效考評結(jié)果掛鉤。