【正文】 1120 分。 及格分?jǐn)?shù)線 72 分。 其中單選題 70 道，每題 1 分，多選題 25 道，每題 2 分。 2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方項目管理 1．掌握建設(shè)工程項目管理 的類型 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過 項目策劃和項目控制 ，以使項目的 費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo) 得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的 決策階段、實施階段和使用階段 。 按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的 工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益的不同 ，因此就形成了不同類型的項目管理， 業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理工作涉及項目 實施階段的全過程 。 設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益 ，其項目管理工作主要在 設(shè)計階段 進(jìn)行。 供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理工作主要在 施工階段 進(jìn)行。 建設(shè)項目總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益，其項目管理工作涉及項目 實施階段的全過程。 2．掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括施工的 成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo) 。施工方的項目管理工作主要在 施工階段 進(jìn)行， 但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的總稱謂，它可能是 施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工的勞務(wù)方。 施工總承包方對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的 執(zhí)行和組織的總的責(zé)任 。 施工總承包管理方對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù) 組織的總的責(zé)任 。分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。設(shè)項目工程總承包的 基本出發(fā)點 是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊 病。建設(shè)項目工程總承包多采用 變動總價合同 。 2Z101020 施工管理的組織 建設(shè)工程項目是一個系統(tǒng)。 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。 控制項日目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。 2 頁 1．掌握項目結(jié)構(gòu)分析 項目結(jié)構(gòu)圖（ WBS）不同于項目組織結(jié)構(gòu)圖， 它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，反映了紐成該項目的所有工作任務(wù) 。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。 2．掌握施工管理的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)模式 反 映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（工作部門或管理人員）之間的組織關(guān)系（ 指令關(guān)系 ），它可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括 職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu) 等。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級部門下達(dá)的工作指令，它就會有 多個矛盾的指令源 。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門 只有一個直接的上級部門 。矩陣組織結(jié)構(gòu)中，設(shè)有縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個部門，可采用以縱向或以橫向部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。建設(shè)項目組織 系統(tǒng)常采用線性組織結(jié)構(gòu)模式。 3．熟悉施工管理的工作任務(wù)分工 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工 。每個建設(shè)項目都應(yīng)在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上編制王作任務(wù)分工表，明確項目經(jīng)理和主管部門或主管人員的工作任務(wù)。 4．熟悉施工管理的管理職能分工 項目管理職能分工可以用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和工作崗位對各項工作任務(wù)的管理職能分工。 管理職能包括提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查等工作環(huán)節(jié)。 5．熟悉施工管理的工作流程組織 工作流程 組織反映了組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可以用工作流程圖來表示。 工作流程組織的任務(wù)就是定文工作的流程，包括管理工作流程、信息處理工作流程和物質(zhì)流程組織（如設(shè)計工作流程、采購工作流程、施工作業(yè)流程等）。 工作流程組織體現(xiàn)了動態(tài)的組織關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工體現(xiàn)了相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 2Z101030 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 1．熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 施工組織設(shè)計要結(jié)合工程對象的實際特，點、施工條件和技術(shù)水平進(jìn)行綜合考慮。其基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進(jìn)度計劃、施 工平面圖以及主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)； 根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同，施工組織設(shè)計可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工紐織設(shè)計、分部（分項）工程施工組織設(shè)計［或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計］。 施工組織總設(shè)計是以 整個建設(shè)工程項目 為對象編制的。它是對整個建設(shè)項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。 單位工程施工組織設(shè)計是以 單位工程 為對象編制的，在施工組織總設(shè)計指導(dǎo)下，由直接組織施工的單 3 頁 位編制，用以指導(dǎo)單位工程的施工活動。 分部（分項）工程施工組織設(shè)計，是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的、或采用新 工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程。 2Z101040 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制 1．掌握項目目標(biāo)的動態(tài)控制方法 項目目標(biāo)的 動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論 。項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序包括： （ 1）項目目標(biāo)動態(tài)控制的 準(zhǔn)備工作 ：對項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的 計劃值 。 （ 2）在項目實施過程中對項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制：收集項目目標(biāo)的實際值，定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 （ 3）如有必要，進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措 施主要包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。紐織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，應(yīng)充分重視組織措施對項目目標(biāo)控制的作用。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制。 2．掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應(yīng)用 運用動態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟如下： （ 1）施工進(jìn)度 目標(biāo)的逐層分解 ； （ 2）在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo) 進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制； （ 3） 如有必要 ，則調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo) 。 進(jìn)度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等比較施工進(jìn)度的計劃值和實際值時，應(yīng)注意其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致。 運用動態(tài)控制原理控制施工成本、施工質(zhì)量的步驟與進(jìn)度控制的