【正文】 第一篇：民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析［摘要］我們的時代，是一個變革的時代。處于這種變革中的民營企業(yè)，也同樣需要通過變革來突破重圍。而要變革則需要首先分析自身現(xiàn)狀。事物都有兩面性,當企業(yè)的資本和業(yè)務開始大規(guī)模擴張,并帶來組織機構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時，家族企業(yè)的弊端逐步突出。現(xiàn)階段溫州民營企業(yè)中廣泛采用家族式管理,家族的特殊人際關系有利于提高效率，促進企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點就愈發(fā)突出。民營企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，應該引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對家族式管理不斷地改進與完善。［關鍵詞］民營企業(yè)；家族管理；弊端；對策目 錄1． 民營企業(yè)家族式管理的弊端??????????????????1 ????????????????????????1 ????????????????????1 ????????????????????1 ??????????????????2 ????????????????2 ?????????????????2 2．民營企業(yè)管理存在問題的原因分析???????????????2 ??????????????????3 ????????????????3 ??????????????????3 ?????????????????????3 3．民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策?????????????????4 ??????????????????????????4 ?????????????????????????4 提高管理者與員工的素質(zhì)?????????????????????5 ??????????????????????????5 、實施“以人為本”管理管理理念???????????6 ??????????????????????????6 ??????????????????????????????6參考文獻??????????????????????????????8改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了跨越式發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日益完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是企業(yè)管理問題，這一問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。浙江溫州作為中國民營企業(yè)發(fā)源地和當前發(fā)展最為活躍的城市之一，民營企業(yè)發(fā)展程度相對較高，但是存在的問題也不可避免。隨著我國經(jīng)濟的深入發(fā)展，特別是加入WTO以后，大批具有現(xiàn)代管理體系的跨國公司的進入，使溫州民營企業(yè)的發(fā)展面臨著重大的機遇和挑戰(zhàn)，在這新的發(fā)展時期中，溫州民營企業(yè)在企業(yè)管理上存在著的弊端也逐漸顯露出來，這將在一定程度上阻礙溫州民營企業(yè)的健康發(fā)展。面對這種狀況，我們必須及時認識反思溫州民營企業(yè)在管理上存在的弊端，研究制定合理的解決建議，以促進溫州民營企業(yè)又好又快的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的騰飛做出更大的貢獻。很多民營企業(yè)的老板認為對員工培訓投入大量資金不劃算，這些企業(yè)便實施：現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去，新招的又大多不適應、力不從心等。當今市場經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，對人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學習和實踐才能適應市場的發(fā)展。但家族企業(yè)由于自身的局限，對員工隊伍的建設滯后于現(xiàn)代化管理企業(yè)，對未來的發(fā)展缺少正確的預測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學習和培訓，從而導致員工的素質(zhì)和技能普遍不高，難以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質(zhì)量低下。所以當企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。一些民營企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權(quán)威,聽不進意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗,在決策上個人獨裁。由于個人能力素質(zhì)的局限,尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高,主要靠個人感性認識和有限的經(jīng)驗來管理,而企業(yè)發(fā)展后,這些曾取得成功的經(jīng)驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規(guī)范性,決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個人手里,沒有權(quán)力制衡與監(jiān)督,決策風險增大,一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就可能衰落。企業(yè)的主體決策者素質(zhì)不高，造成決策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。民企的主體決策者大都是農(nóng)民出身，因此，他們的文化素質(zhì)不高。他們能夠抓住改革開放的大好時機，自已成立企業(yè)，并取得成功。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國的經(jīng)濟環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場的變化及時作出決策，延誤商機。在經(jīng)濟發(fā)展的早期，由于決策比較簡單，家族制的經(jīng)營方式可以節(jié)約交易成本，但是隨著市場競爭越演越烈，家族制的經(jīng)營方式帶來成本與風險的增大。多數(shù)民營企業(yè)包括已經(jīng)改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)，股東會、董事會和監(jiān)事會形同虛設，經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗的層次。決策的非理性、目標的非經(jīng)濟性、執(zhí)行過程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴重影響了企業(yè)經(jīng)營決策的科學性和合理性。民營企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏?；旧?，技術(shù)人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術(shù)人員學習各種經(jīng)驗，積累了一定的經(jīng)驗后就成為技術(shù)人員，這些技術(shù)人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術(shù)難題就很可能束手無策。制度的形同虛設是相當一部分民營企業(yè)的一大弊端。據(jù)有關方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認識模糊膚淺。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”往往也是大權(quán)獨攬，因為“家長們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發(fā)形成的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。首先，在觀念上保留了以前封建時期統(tǒng)治者的思想，認為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進來。所以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。其次市場經(jīng)濟的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。許多民營的老板外于領袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實績所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風、能力、經(jīng)驗、知識等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強凝聚力。溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務素質(zhì)。如果企業(yè)主要決策者不主動適應市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會淘汰。據(jù)有關資料顯示：。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業(yè)中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業(yè)主則礙于各種關系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業(yè)主的決策的貫徹和執(zhí)行。俗話說：國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。在民營企業(yè)中，本來管理制度不夠完善，而對違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多，經(jīng)營管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導致人員管理上的混亂等現(xiàn)象。員式的主體意識差。民企的家族式管理，業(yè)主的家長作風，任人為親的用人機制嚴重損傷了員工的積極性。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。首先，民營企業(yè)的家族式管理和任人為親的用人機制，使高技術(shù)人員和高素質(zhì)人員害怕自己進入企業(yè)后不能充分發(fā)揮自身的能力，使自己的才能被埋沒。其次，民營企業(yè)的工資不高，各種福利制度和保險基本上是沒有的，他們害怕進入民企后沒有保障。很多溫州民營企業(yè)老板簡單地把員工當作是實現(xiàn)自己企業(yè)目標和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。沒有一套企業(yè)的薪酬、績效、激勵、考核機制?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領導原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關系。員工打工的目的很明確——賺錢。如果員工入股了，那么他就會以另一種態(tài)度——即他也是公司的一個老板對待工作。其次，也應提高員工待遇，關心員工。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。對于家族企業(yè)來說，要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，首先就要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，并實現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。這有助于家族企業(yè)解除親情的困擾，有助于吸引和留住外部優(yōu)秀人才。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會化，即家族成員只進董事會，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)的運作管理交由專業(yè)人士去做，聘請專業(yè)的管理人才——職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。同時，所有權(quán)結(jié)構(gòu)還必須由一元向多元轉(zhuǎn)化，才能突破個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。如溫州天正集團，為適應內(nèi)在的發(fā)展沖動和外在的競爭環(huán)境的要求，推出了“50歲以上全部退休”和“讓不能勝任者出局”的家族成員退出機制。其靈活的用人機制，不僅吸引了人才，留住了人才，也為企業(yè)走上新臺階打下了堅實的基礎。很多溫州老板認為自己的企業(yè)就得由“自己人”打理，這樣才放心。其實，這不僅與現(xiàn)實管理相沖突，也違反了《公司法》?！豆痉ā返谖迨l規(guī)定，董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。也就是說，溫州許多民營企業(yè)的管理與法律是相抵觸的。同時，《公司法》第十七條規(guī)定，除國有企業(yè)外的其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。即沒有強制性要求董事會成員中一定要有公司職工代表，許多民營企業(yè)鉆空子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。 提高管理者與員工的素質(zhì)家族企業(yè)應充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，摒棄家庭式的管理模式，積極吸納和引進優(yōu)秀人才和先進技術(shù)，加強對管理者、職工的再訓練、再教育，以提高企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟中的競爭力。針對溫州的民營中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應注重于抓崗位技能訓練。如制鞋業(yè)的，可與鞋業(yè)培訓學校合作，培訓崗位所需的“車包、鉗工、設計”等技能，以解決民工荒的問題。這不但可為企業(yè)提供了技術(shù)后備力量，而且