家族式企業(yè)人力資源管理問題研究(已修改)
2024-09-22 14:06 本頁面
【正文】 家族式企業(yè)人力資源管理問題研究摘要 2前言 3家庭企業(yè)人力資源管理的具體現(xiàn)狀 3家庭企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題 4造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析 6改進家族企業(yè)人力資源管理的對策 8結(jié)論 10參考文獻 11致謝 12摘要經(jīng)過20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%——80%的我過民營企業(yè)的普通管理模式，與西方相比，中國的家庭企業(yè)剛剛起步，但處于激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)都是以市場為導(dǎo)向的，而企業(yè)要順利發(fā)展，必須學(xué)會善于利用企業(yè)的人力資源，尤其是家庭企業(yè)，它具有獨特的管理模式，要進一步發(fā)展擴大，就必須更加關(guān)注人力資源的管理問題。文章通過對家庭企業(yè)現(xiàn)狀的分析，總結(jié)了家庭企業(yè)經(jīng)營管理中的特點，并針對家庭企業(yè)中人力資源機制存在的問題，提出了有效地解決對策。關(guān)鍵詞：家庭企業(yè)；人力資源管理；策略前言家庭企業(yè)又稱作家族企業(yè)。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒把家族企業(yè)及時為“創(chuàng)業(yè)者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”【1】。就我國而言，通常把家族企業(yè)定義為：企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部或絕大部分歸屬一人或一個家族所有的企業(yè)模式【2】?，F(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一中主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)方面，還是在滿足社會需求、促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的幾組企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)張重要問題。究其根源，主要家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題，造成在選人、用人、留人方面滯后與企業(yè)的發(fā)展。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當(dāng)前我過家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進行較為深入的探討和思考。家庭企業(yè)人力資源管理的具體現(xiàn)狀在當(dāng)前中國的家族企業(yè)中普遍存在著一個循環(huán)——不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。營業(yè)狀況非常好，但利潤總不理想。家族企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進而忽視了它的流失。有的家族企業(yè)主認(rèn)為人才市場的門對企業(yè)是敞開的，企業(yè)在需要的時候可以招聘到員工的，因此不在乎員工的流動，也不計算因員工流動造成的巨大成本的增加以及由此帶來的其他負面影響，美國管理學(xué)會報告顯示，替換一名雇員的成本相當(dāng)于其全年薪酬30%；對于技能緊缺的崗位，【3】。一些家族企業(yè)主認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質(zhì)量差，崗位職責(zé)不明確，沒有專業(yè)的人力資源管理隊伍。同時很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個層面，人力資源管理滯后。由于人力資源管理理念與人力資源投資理念往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。在企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對人才的需求量大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，有關(guān)企業(yè)的產(chǎn)量、交貨和人員雇傭等決策權(quán)基本上控制在企業(yè)主和家族成員手中，非家族的經(jīng)理成員事實上很難獨立地作出決策【4】。于是出現(xiàn)集中情況：一是非家族成員的 經(jīng)理看在工作中得不到相應(yīng)的信息，很難作出適合的措施，也很難有效第旅行職責(zé)，只是企業(yè)主認(rèn)為他無能。英雄無用武之地，經(jīng)理人員就會另謀高就了。二是企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。三是一部分職業(yè)經(jīng)理獲得一些企業(yè)機密信息，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人的關(guān)系后，另立門戶，同自己原來的老板競爭。以上狀況反映出家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才又難以在較長時期內(nèi)留住人才、發(fā)揮人才最大潛能。家庭企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認(rèn)識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，最突出的表現(xiàn)為家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀
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