家族式企業(yè)人力資源管理問題研究(已修改)
2025-09-17 14:06 本頁面
【正文】 家族式企業(yè)人力資源管理問題研究摘要 2前言 3家庭企業(yè)人力資源管理的具體現(xiàn)狀 3家庭企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題 4造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析 6改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策 8結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 11致謝 12摘要經(jīng)過20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%——80%的我過民營(yíng)企業(yè)的普通管理模式，與西方相比，中國(guó)的家庭企業(yè)剛剛起步，但處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)都是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，而企業(yè)要順利發(fā)展，必須學(xué)會(huì)善于利用企業(yè)的人力資源，尤其是家庭企業(yè)，它具有獨(dú)特的管理模式，要進(jìn)一步發(fā)展擴(kuò)大，就必須更加關(guān)注人力資源的管理問題。文章通過對(duì)家庭企業(yè)現(xiàn)狀的分析，總結(jié)了家庭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的特點(diǎn)，并針對(duì)家庭企業(yè)中人力資源機(jī)制存在的問題，提出了有效地解決對(duì)策。關(guān)鍵詞：家庭企業(yè)；人力資源管理；策略前言家庭企業(yè)又稱作家族企業(yè)。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒把家族企業(yè)及時(shí)為“創(chuàng)業(yè)者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”【1】。就我國(guó)而言，通常把家族企業(yè)定義為：企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部或絕大部分歸屬一人或一個(gè)家族所有的企業(yè)模式【2】?，F(xiàn)階段，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一中主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，還是在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國(guó)的幾組企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)張重要問題。究其根源，主要家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題，造成在選人、用人、留人方面滯后與企業(yè)的發(fā)展。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對(duì)當(dāng)前我過家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和思考。家庭企業(yè)人力資源管理的具體現(xiàn)狀在當(dāng)前中國(guó)的家族企業(yè)中普遍存在著一個(gè)循環(huán)——不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。營(yíng)業(yè)狀況非常好，但利潤(rùn)總不理想。家族企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進(jìn)而忽視了它的流失。有的家族企業(yè)主認(rèn)為人才市場(chǎng)的門對(duì)企業(yè)是敞開的，企業(yè)在需要的時(shí)候可以招聘到員工的，因此不在乎員工的流動(dòng)，也不計(jì)算因員工流動(dòng)造成的巨大成本的增加以及由此帶來的其他負(fù)面影響，美國(guó)管理學(xué)會(huì)報(bào)告顯示，替換一名雇員的成本相當(dāng)于其全年薪酬30%；對(duì)于技能緊缺的崗位，【3】。一些家族企業(yè)主認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質(zhì)量差，崗位職責(zé)不明確，沒有專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。同時(shí)很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對(duì)人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個(gè)層面，人力資源管理滯后。由于人力資源管理理念與人力資源投資理念往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國(guó)的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。在企業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后，人的因素的作用日益重要。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對(duì)人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對(duì)人才的需求量大且時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，有關(guān)企業(yè)的產(chǎn)量、交貨和人員雇傭等決策權(quán)基本上控制在企業(yè)主和家族成員手中，非家族的經(jīng)理成員事實(shí)上很難獨(dú)立地作出決策【4】。于是出現(xiàn)集中情況：一是非家族成員的 經(jīng)理看在工作中得不到相應(yīng)的信息，很難作出適合的措施，也很難有效第旅行職責(zé)，只是企業(yè)主認(rèn)為他無能。英雄無用武之地，經(jīng)理人員就會(huì)另謀高就了。二是企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。三是一部分職業(yè)經(jīng)理獲得一些企業(yè)機(jī)密信息，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個(gè)人的關(guān)系后，另立門戶，同自己原來的老板競(jìng)爭(zhēng)。以上狀況反映出家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才、發(fā)揮人才最大潛能。家庭企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，最突出的表現(xiàn)為家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀
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