管理者角色轉(zhuǎn)變(已修改)
2025-10-31 01:44 本頁(yè)面
【正文】 第一篇：管理者角色轉(zhuǎn)變管理者的角色轉(zhuǎn)變以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)的詮釋?zhuān)约芭c目前環(huán)境相關(guān)的因素?！彼袑?duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀(guān)化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂(lè)于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己！轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過(guò)去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對(duì)比：一個(gè)人是什么、要成為什么？在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的？第二篇：管理者的角色傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責(zé)無(wú)非是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、控制，管理者的工作就是通過(guò)“管理”所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但更多的實(shí)踐證明，管理者的成功關(guān)鍵在于“領(lǐng)導(dǎo)”。以人為本，激勵(lì)士氣，營(yíng)造氛圍，以有效實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏(yíng)的目標(biāo)，這才是管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。一、管理者首先是個(gè)人力資源經(jīng)理對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)，本人承擔(dān)部分甚至是關(guān)鍵部分的業(yè)務(wù)工作，這是合情合理的。但管理者必須關(guān)注、理解和解決人的問(wèn)題，部門(mén)有職位空缺需求時(shí)應(yīng)招聘什么素質(zhì)類(lèi)型的員工？現(xiàn)有員工的素質(zhì)是否適應(yīng)工作需要？適應(yīng)需要但尚不足以勝任的員工如何培訓(xùn)和提高？如何評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導(dǎo)、激勵(lì)員工？?jī)?yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者直接參與招聘、培訓(xùn)、考核工作，同時(shí)也是個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。二、管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專(zhuān)權(quán)，要求下屬絕對(duì)聽(tīng)命、服從；有的愿意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，愿意員工參與管理；有的以專(zhuān)業(yè)或知識(shí)樹(shù)立權(quán)威，對(duì)員工施加影響；有的更主動(dòng)地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。對(duì)IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的氛圍，不同的管理者會(huì)形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績(jī)效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營(yíng)造良好的組織氛圍。三、管理者應(yīng)善于甄別、輔導(dǎo)和使用員工每個(gè)公司、每類(lèi)職位對(duì)員工任職要求的素質(zhì)類(lèi)型和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類(lèi)型和標(biāo)準(zhǔn)，以此作為評(píng)估、甄別員工的根據(jù)。比如商務(wù)類(lèi)基層職位，除了基本的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識(shí)、主動(dòng)性、分析思維、靈活應(yīng)變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決于員工的素質(zhì)類(lèi)型和特點(diǎn)是否與職位要求相一致。不“適合”的員工，即使投入再多的精力加以培訓(xùn)和輔導(dǎo)，恐怕也無(wú)濟(jì)于事。管理者不應(yīng)該重演“烏龜和兔子賽跑”的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹(shù)、袋鼠跳遠(yuǎn)，這樣各自才能發(fā)揮所長(zhǎng)、樂(lè)得其所。對(duì)不適合現(xiàn)職位的員工，管理者應(yīng)在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對(duì)那些合適但仍不勝任的員工，進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，提出具體改進(jìn)意見(jiàn)并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。第三篇：轉(zhuǎn)變角色座談會(huì)轉(zhuǎn)變角色 選準(zhǔn)載體 構(gòu)建平安召陵 區(qū)綜治辦 祁鵬飛 我叫祁鵬飛，原任區(qū)綜治辦副主任，在這次干部調(diào)整中，任區(qū)綜治辦主任，表面看起來(lái)，干的工作沒(méi)有大的差別，只是去掉了一個(gè)副字，但是在任職后短短的時(shí)間內(nèi)，從工作的思路，看事的角度，處事的態(tài)度，擔(dān)負(fù)的責(zé)任等各個(gè)方面，都感覺(jué)與以前擔(dān)任副職時(shí)有了很大的不
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