【正文】 1 中國電信企業(yè)文化 第四講：核心價值觀 200 2023年 8月 《標桿管理》《開源節(jié)流》 《沒有任何借口》 三本書學習輔導講義 內(nèi)部使用 請勿外傳 浙江省電信有限公司杭州市分公司 二 OO四年十月 2 ? 遵照省公司電視電話會議關于學習《標桿管理及其最佳實踐》、開源節(jié)流 —— 賺取大利潤的 16個忠告》、《沒有任何借口》這三本書的要求，公司黨委根據(jù)三本書的主要內(nèi)容編寫了學習輔導講義，對這三本書的中心思想和主要內(nèi)容作一提練和簡介，以助于同志們的學習。 3 本講義分三個部分 一、《標桿管理及其最佳實踐》的主要內(nèi)容 二、《開源節(jié)流 —— 賺取大利潤 16個忠告》 的主要內(nèi)容 三、《沒有任何借口》的主要內(nèi)容 ? 4 第一部分 《標桿管理及其最佳實踐》 的主要內(nèi)容 5 《標桿管理及其最佳實踐》一書清晰地介紹了標桿管理這一卓越的管理方法，并剖析了它之所以會發(fā)揮出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因。本書從選取標桿管理內(nèi)容、到確立標桿對象，再到數(shù)據(jù)資料的收集和分析，直到標桿管理項目的徹底執(zhí)行，把一個個復雜繁瑣的流程合理簡化后，用通俗易懂的語言介紹給讀者，為我們熟練地操縱這一卓越的管理工具，提供幫助。 6 本書主要講述三個問題 ?第一，什么是標桿管理 ?第二，標桿管理有什么作用 ?第三，如何開展標桿管理 7 ?問題一：什么是標桿管理 ?通俗地說，標桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進地學習、變革和創(chuàng)新的過程。 8 美國施樂 （ Xerox） 公司是推行標桿管理活動的鼻祖 。 1976年以后 ， 一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn) ， 如佳能 、 NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利 ， 其產(chǎn)品開發(fā)周期 、 開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少 50%， 施樂的市場份額從 82%直線下降到 35%。 面對競爭對手的高質(zhì)低價 ， 施 9 樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因 。 他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析 ， 結果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多 。 于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預算標準 ， 改之以日本的低成本作為自己的目標 ， 取得了巨大的實效 ， 阻止了市場份額進一步下滑 。 10 施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應用價值 ， 便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標桿管理活動 。 但是對于分銷 、 行政 、 服務等部門 ， 很難直接模仿產(chǎn)品標桿管理的做法 ， 于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標 ， 比如不同地區(qū)的分銷中心 。 后來又擴展到外部 ， 包括對 11 同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準 。 到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。 12 施樂公司實施標桿管理近 10年，市場份額已恢復了近 10%。 13 ?問題二：標桿管理有什么作用 ?為什么要提倡標桿管理，因為它為我們構筑優(yōu)秀企業(yè)帶來了八件最為有用的工具。 14 標桿管理的八件有用工具： ? 績效評估的工具 ? 企業(yè)持續(xù)改進的工具 ? 企業(yè)提高績效的工具 ? 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 ? 企業(yè)增進學習的工具 ? 企業(yè)增強潛力的工具 ? 衡量企業(yè)工作好壞的工具 ? 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 15 ? 績效評估的工具 企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導致企業(yè)停滯不前。而標桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。 16 ? 企業(yè)持續(xù)改進的工具 標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。 17 ? 企業(yè)提高績效的工具 標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標 ， 以及切實可行的實現(xiàn)途徑 。 可行 、可信的目標 ， 有利于調(diào)動員工的積極性 ， 使績效提高最佳 。 18 ? 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)通過學習 ， 借鑒競爭對手的先進方法 ，再結合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善 ， 并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略 ， 最終使企業(yè)超越競爭對手 。 19 ? 企業(yè)增進學習的工具 標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足 ， 增進學習 ， 使企業(yè)成為學習型組織 。 20 ? 企業(yè)增長潛力的工具 當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后 ， 企業(yè)就應該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力 ， 形成固定的企業(yè)文化上 。 而通過標桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng) ， 使內(nèi)在潛力得以提升 。 21 ? 衡量企業(yè)工作好壞的工具 標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品 、 服務及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢查 ， 使企業(yè)整體實力得以提高 。 22 ? 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容 。 企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好 ， 就必須要遵循標桿管理的概念和方法 。 23 ?問題三：如何開展標桿管理 ?企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)： ?一是要樹立三個標桿； ?二是要處理好五個階段； ?三是要注意七大關鍵點。 24 ?樹立三個標桿 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工 同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 其他行業(yè)的最佳流程 25 ?標桿一 ?企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工 企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。 26 ? 案例： 雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè) ， 該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售 。 隨著公司規(guī)模的擴大 ， 直銷代表的增加 ， 為提高工作效率 ， 雅芳公司按地區(qū)在全美建立了 5個客戶服務中心 ， 對直銷代表們負責 ， 以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務的需求 。 然而結果卻事與愿違 —— 客戶服務中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助 。 這引起了雅芳的高級管理層的重視 ， 公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶服務中心的低效率和不規(guī)范問題 。 27 調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查 ， 調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 有些服務只有在大的中心地區(qū)才能提供 ， 有些服務則通過電話進行 ， 服務中心希望把 15個品種以上的訂單進行書面匯集 ， 而這個工作實際上應該由其他部門負責 。 最后調(diào)查小組得出結論 ， 每個中心各自為政和不規(guī)范的服務方式是造成企業(yè)低效運作的根源 。 28 接下來雅芳著手進行改革 ， 由于很難判斷哪個地區(qū)的服務是最優(yōu)的 ， 所以他們在邏輯上構造了一個集最優(yōu)行為于一身的 “ 稻草人 ”， 并設計出一系列衡量 “ 最優(yōu) ” 行為的標準 ，而且詳細到全部電話數(shù)目 、 平均使用時間 、 占線時間