【正文】 戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力l 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。l 企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織 。l 什么是 價值 ？價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小。l 在市場經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢l 當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（ Strategic Competitiveness）。l 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益l 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。l 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。l 超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。l 一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè) ,其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)超額收益的幾項構(gòu)成l 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定l 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價值的方向決定l 企業(yè)把握住了市場機(jī)會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價值的時機(jī)決定l 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學(xué)科特點(diǎn)l 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久l 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)l 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人l 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）l 探索性 : 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。l 實(shí)踐性 : 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。l 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。l 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（ ）二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)l 1900年 25個美國的頂級企業(yè)中，只有兩個還有競爭力；l 近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)；l 經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競技場。變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競技場全球經(jīng)濟(jì)正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競技場超強(qiáng)競爭 — 達(dá)維尼的歸納l 美國學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點(diǎn)歸納為：–產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；–密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；–競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強(qiáng)競爭10年3年競爭的多層次特征產(chǎn)品 —— 市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項l 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。l 錯誤的理論有時也能為自己找到 “實(shí)證 ”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。l 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。l 注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。三、戰(zhàn)略的含義l與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個詞是 變革l“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞 ”,為什么？l環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。組織與環(huán)境的關(guān)系l 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：l 外部環(huán)境變化而組織沒有改變，l 組織變化而外部環(huán)境沒有改變，l 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務(wù)危機(jī)。案例： l 1902年， 27歲的 Kemmerer開設(shè)了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有 83商店的商號。 1981年已擁有 552家百貨商店， 1130家主營紡織品的商店和 361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。該公司發(fā)展的幾個階段l 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準(zhǔn)則 商店l 快速擴(kuò)張階段 ： 二十年代 中期以前l(fā) 連鎖經(jīng)營階段： 二、三十年代l 建立賒銷體制 階段：五十年代后期l 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋l 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。l ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。l 波特：公司為之活動的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。l 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。 注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，并無創(chuàng)造價值的詞語，但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容l 戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。l 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化，也會引起較高的變革成本。l 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是 運(yùn)營性驅(qū)動因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對象。l 學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說的一個特色。明茨伯格歸納的 5P’sl 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。l Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）l Position（產(chǎn)品 /市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域）l Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向）l Pattern （競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式）l Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說l 安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項內(nèi)容：l 經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品 /市場關(guān)系）l 成長向量l 競爭優(yōu)勢l 協(xié)同作用安索夫提出的成長向量市場滲透擴(kuò)大占有率市場開發(fā)新區(qū)域、新顧客多角化新市場、新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)更新、系列化現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成l 產(chǎn)品 ~市場群l 業(yè)務(wù)范圍群l 經(jīng)營資源群l 戰(zhàn)略要具有張力（ Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說l 我國臺灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是：– 產(chǎn)品線廣度與特色– 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇– 垂直整合程度之取決– 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)– 地理涵蓋范圍– 競爭優(yōu)勢l 能力、獨(dú)占力、時機(jī)、信息應(yīng)用l 財力、綜效、關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging Conditions Fresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves五、戰(zhàn)略決策的特征l 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨(dú)特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨(dú)特的價值。l 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（coordination of activities ）。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的 “戰(zhàn)略是什么 ”一文以及與記者的談話。運(yùn)營效率與戰(zhàn)略l提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。l提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。l獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。成本領(lǐng)先水平 高高綜合質(zhì)量水平低生產(chǎn)率邊界— 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。競爭優(yōu)勢的涵義l企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 l競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。營運(yùn)效益的涵義l營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運(yùn)。 l改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運(yùn)效益。l但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。競爭趨同l 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 —l 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。l 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。l 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價值。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略l 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。l 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。l 運(yùn)營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性l 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭– 快速彈性的反應(yīng)– 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績– 大量資源外取以達(dá)成效率– 培育核心能力l 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。 那些信念和做法是很危險的– 導(dǎo)致相互破壞性的競爭– 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果運(yùn)營有效性：必要但不充分l 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；l 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；l 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含