【正文】 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計及案例 2 組織管控：管控什么？ 3要素 管理的三要素： 3P 績效 績效管理體系 (Performance) 人 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控） (People) 流程 流程管理體系 (Process) 3 常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三 種類型 3要素 分權(quán) 投資管控型 （管尾） P 戰(zhàn)略管控型 （管頭和尾） P P P P P 運營管控型 （管頭尾和中間） 集權(quán) 總部與下屬分 公司的關(guān)系 以財務(wù)指標進行管理和考 核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進 門。 行管理。 管理目標 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化來追求公司價值最大化。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu) 化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與 管理。 總部的核心 職能 財務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； 營銷 /銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā) /工程管理； 人力資源。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作， 但有地域局限性 4 集團管控的四種模式介紹 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財 務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價值鏈管控和操作管控四種。 P P P P P P 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 價值鏈管理型 P P P 操作管理型 （管尾） （管頭和尾） （ 管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)） （管頭尾和中間） 分權(quán) 總部與下 以財務(wù)指標進行管理和考 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對 集權(quán) 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對 屬分公司 核，總部無業(yè)務(wù)管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部 下屬公司的日常經(jīng)營運 下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運 的關(guān)系 部門。 門。 作進行適當(dāng)管理。 作進行管理。 管理目標 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化來追求公司價值最 大化。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為于總 部基本統(tǒng)一； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對關(guān)鍵成功因素集中控 制與管理。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與 優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制 與管理。 總部的核 心職能 財務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； 投資決策 項目定位策劃； 方案設(shè)計； 人力資源。 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； 營銷 /銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā) /工程管理； 人力資源。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投 資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展， 特別是異地公司管理 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運 作，但有地域局限性 5 集團管理職能框架 —— 從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團 的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運營管理” 集團管理職能框架 3要素 投資及資本運作 投資及資本運作策 略 方向、規(guī)模、方式、 組合比例 投資計劃 資本運作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、 債券、股權(quán)合作 /基金、 信托等 項目投資實施 投資者關(guān)系管理 執(zhí)行上市公司規(guī)范 要求 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 年度戰(zhàn)略目標 經(jīng)營目標及分解（主 營業(yè)務(wù) /非經(jīng)常性損益） 投資目標 重要戰(zhàn)略措施 股東關(guān)注的其他事項 計劃管理 預(yù)算管理 執(zhí)行監(jiān)控和評估 綜合管理職能 財務(wù)核算管理 資金運作及管理 人力資源管理 行政體系管理 品牌管理 流程體系管理 信息化管理 公共關(guān)系管理 法務(wù)管理 …… 業(yè)務(wù)運營管理 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標準 化研究 產(chǎn)品策劃 項目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 產(chǎn)品設(shè)計 方案 /初步 /施工圖設(shè)計 產(chǎn)品實現(xiàn) 工程管理 采購管理 成本管理 產(chǎn)品營銷 市場營銷 銷售管理 風(fēng)險監(jiān)控 系統(tǒng)性風(fēng)險控制 違規(guī)性風(fēng)險監(jiān)控 財務(wù)資金審計 工程審計 經(jīng)營人員審計 主要差異 研究重點 客戶服務(wù) 物業(yè)服務(wù) 客戶服務(wù) 經(jīng)營性資產(chǎn)管理 6 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計及案例 7 集團運營管控方式及深度取決于 4個要素 集團運營管控方式及深度取決于 : 集團戰(zhàn)略 項目的數(shù)量及區(qū)域位置分布 下屬公司的管理成熟程度及專業(yè)化能力 公司發(fā)展階段 8 組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡低成本原則 ?風(fēng)險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 9 運營管控 :集團流程管控通常的 5種方式 1） 直接操作或者參與（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購） 2）過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格） 3) 主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系） 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度 質(zhì)量 成本信息） 5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核） 控制：事前、事中、事后 10 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計及案例 11 管控邊界設(shè)計的步驟 12 組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡低成本原則 ?風(fēng)險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 13 第一步 :明確集團與下屬公司的定位 運營管控型集團總部通常的定位 : 弱 :投資決策 運營監(jiān)控 管理服務(wù)與支持 中 :投資與項目決策 運營監(jiān)控 管理與技術(shù)支持與服務(wù) 強 :投資、項目與專業(yè)決策 運營操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術(shù)支持 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn) 略目標調(diào)整 ? 房地產(chǎn)項目投資決策和 監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 財務(wù)與資金管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 財務(wù)核算 運營監(jiān)控 核心職能： ?集團和下屬公司運 營績效監(jiān)控 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控 與協(xié)調(diào) ?重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控 指導(dǎo) ?監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)計劃 及成果的決策 風(fēng)險管控 核心職能： ?對財務(wù)資金管理、 業(yè)務(wù)管理、運營操作 風(fēng)險進行過程監(jiān)控 ?對管理和專業(yè)運作 進行審計 技術(shù)支持 核心職能： ? 專業(yè)技術(shù)支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策 制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務(wù) ?資本運作 確定發(fā)展方向，實 現(xiàn)價值最大化 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 確保有效執(zhí)行 降低風(fēng)險 確保效果和效 率 14 組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡低成本原則 ?風(fēng)險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 15 第二步：基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 投資策 劃 土地獲 取 項目策 劃 建筑設(shè) 采購管 計 理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 工程管 理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 關(guān)注指標－ A C R 1?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個 房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng) 險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 關(guān)注指標－ Q C T 2?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū) 間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動 態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 3 ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的 關(guān)注指標 Q T 品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與 顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 16 基于價值鏈的原則 集團管控的重點應(yīng)該在價 值鏈的前端 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 投資策劃 土地獲取 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 中管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 弱管控段：基于能力平衡 支持服務(wù) 17 第三步：明確各環(huán)節(jié)管控方式 投資策劃 土地獲取 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 管控方式 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3) 主動監(jiān)控和預(yù)警 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控 5) 事后的審核監(jiān)控 中管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持