【正文】 房地產(chǎn)集團管控 講師介紹 江躍宗 管理博士 賽普管理咨詢 董事長 清華大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師 北京大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師 浙江大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師 中山大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師 經(jīng)驗： 16年管理咨詢經(jīng)驗 項目： 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 咨詢的典型客戶： 60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗 ,某標桿企業(yè)金地指定管理咨詢顧問 萬科地產(chǎn)（總部 /深圳 /北京 /上海 /沈陽 /天津 /成都 /廣州 /東莞 /佛山） 金地集團（總部 /深圳 /上海 /北京） 華潤置地（香港總部 /成都 /上海 /北京 /合肥） 北京遠洋地產(chǎn) 北京華遠地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè) 上海世茂集團 上海景瑞地產(chǎn) 人力資源與績效管理 深圳卓越集團 深圳中航地產(chǎn) 西安高新地產(chǎn) 西安天地源 廣州時代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè) 深圳星河地產(chǎn) 重慶金科集團 廣州合景泰富地產(chǎn) 2 房地產(chǎn)集團管控常見問題 企業(yè)的困惑： 集團總部：一抓就慢，一放就亂 下屬公司：權責利不對等（ 80％企業(yè)） 集團和下屬公司如何定位？ 集團與下屬公司如何設計權責邊界？ 如何對下屬公司進行有效管控？ 3 11 組織管理金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程及績效 如何做到卓越？－組織管理的金字塔 戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程及績效管理 組織戰(zhàn)略 ?明確公司發(fā)展方向 做什么 /在哪里做 /以什么方式做 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控模式 ?基于對戰(zhàn)略的理解分析建立有 22 效的組織管控體系 組織管控體系 管什么 ?/誰去做 ? 管控模式 組織結構 權責體系 流程管理 ?梳理和完善流程管理體系包 33 括核心業(yè)務流程與管理流程 流程管理體系 如何管 ?/如何做 ? ?建立系統(tǒng)的人力資源 項目 產(chǎn)品 設計 采購 施工 營銷 客戶 決策 策劃 開發(fā) 管理 管理 管理 關系 資源保障與績效驅動體系 管理 支持 HR、績 效管理 保障特別是薪酬績效 44 管理體系 管得如何 ?/做得如何 ? 組織 績效 流程 績效 部門 績效 員工 績效 人力 資源 IT 系統(tǒng) ?根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善 IT系統(tǒng) 44 4 房地產(chǎn)集團管控 －如何選擇管控模式：組織管控模式與 3P(管控模式 ) －如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控 5種方法 標桿企業(yè)組織管控設計的特點與方法 －標桿企業(yè)組織結構設計及定位 －標桿企業(yè)管控原則與特點分析 分析：某類似企業(yè)管控設計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析 －某企業(yè)管控權責設計 －皇庭地產(chǎn)集團管控模式 5 集團管控的目的是什么 ? 控制風險 ? 控制質量 ? 控制進度 ? 6 6 集團管控的目的是什么 ? 管控的目的不是控制風險而是實現(xiàn)組織的價值最大化 價值 :如何衡量組織價值 ? 7 7 集團管控的目的是什么 ? 管控的目的不僅僅是控制風險而是實現(xiàn)組織的價值最大 化－風險＋收益 價值 :如何衡量組織價值 ? 8 8 ? 收益類指標： 銷售利潤 /結 轉收入 /銷售利潤率 /投資回 報率 /IRR ? 資金類指標： 經(jīng)營性現(xiàn)金 流 /資金平衡 財務視角 運營視角 ? 進度指標 ? 質量目標 ? 專業(yè)管理目標 : 如目標成本 評價指標 ? 公司品牌： 知名度 /認知度 /美譽度等 ? 客戶滿意度： 滿意度（規(guī) 劃設計 /銷售服務 /工程質量 / 物業(yè)服務） ? …… 客戶視角 學習視角 ? 人員培養(yǎng) ? 知識管理 ? …… 變動率 \標準部品應用率 \戰(zhàn) 略采購比例 ? 風險管理目標 ? …… 9 集團管控：管控什么？ 管控 :人 財 物 ? 管理的三要素： 3P 績效 績效管理體系 (Performance－績效管控 ) 人 授權（權責）體系 (People－組織管控 ) 流程 流程管理體系 (Process－流程管控 ) 10 集團管控模式分為三種類型 分權 投資管控型 （管尾） P 戰(zhàn)略管控型 （管頭和尾） P P P P P 運營管控型 （管頭尾和中間） 集權 總部與下屬分 公司的關系 以財務指標進行管理和考 核，總部無業(yè)務管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部 通過總部業(yè)務管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進 門。 行管理。 管理目標 投資回報； 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu) 化來追求公司價值最大化。 公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展； 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調； 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu) 化； 公司整體協(xié)調成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與 管理。 總部的核心 職能 財務控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務控制 /戰(zhàn)略； 營銷 /銷售； 項目策劃； 設計開發(fā) /工程管理； 人力資源。 適用范圍 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資 運作 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域 內的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作， 但有地域局限性 11 管控模式的選擇需要基于三大要素 組織戰(zhàn)略 －發(fā)展方向 產(chǎn)品 發(fā)展方向 －專業(yè) /多樣化 －穩(wěn)健 /快速規(guī)?；? －產(chǎn)業(yè)相關性 －地理位置 －子公司項目規(guī)模 地理位置 －區(qū)域內 －跨區(qū)域 管控模式選擇 產(chǎn)業(yè)相關性 －不相關產(chǎn)業(yè) －相關產(chǎn)業(yè) －單一產(chǎn)業(yè) 能力 －發(fā)展階段 －子公司核心能力 項目規(guī)模 －多項目大規(guī)模 －小項目小規(guī)模 子公司核心能力 －專業(yè)能力強弱 －管理能力強弱 組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段 12 項目公司 優(yōu)點 缺點 項目管理模式：三種常見模式 職能管理型 矩陣管理型 設 開 工 銷 項目公司管理型 項目公司 類 型 開 發(fā) 設 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 發(fā) 計 程 售 開開 設設 工工 銷銷 發(fā)發(fā) 計計 程程 售售 職責分工 實施條件 ? 工程部只負責施工現(xiàn)場管理 ? 職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ? 對項目環(huán)境的反應較慢；需 要高層協(xié)調工作多，容易形 成決策堆積 ? 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ? 客戶定位專一，項目實施環(huán)境 不確定性低 ? 公司高層介入項目協(xié)調工作 ? 項目公司成為項目執(zhí)行的負責主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體 ? 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的 提升 ? 員工介入雙重職權之中，需要公 司良好的人際關系和全面的培訓 ? 項目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 ? 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權負責主體 ? 對項目環(huán)境反應靈敏，清晰 的產(chǎn)品責任，容易達到客戶 的滿意 ? 項目執(zhí)行風險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展 ? 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項目管理 ? 前期的客戶定位非常準確 ? 更強調項目產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度 13 什么模式？ 14 …… 工 程 管 理 部 項目部 A 項目公司 … + 合 同 預 算 組 項 目 事 務 組 設 計 組 設 計 部 分析：項目管理模式？ XX置業(yè)總公司 管理特征： 總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度 不同； 開 發(fā) 管 理 部 設 計 管 理 部 營 銷 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 財 務 管 理 部 對本地項目，總公司負責全過程專業(yè)管理； 對異地項目，總公司負責方案及之前的工作，項目 公司負責初步設計及后續(xù)的項目實施工作； 優(yōu)劣分析： 本地項目部 A 異地項目公司 A 本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較 工 程 組 銷 售 組 工 程 部 銷 售 部 合 同 預 算 部 財 務 部 綜 合 部 靈活； + 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模 式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并 有助于風險的防范； 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工 作方法； 增加績效管理體系的復雜性； 15 原則 管理 矩陣模式以“工作和任務為中心”，項目公司模式以 “成果為中心”，兩種模式達到的目標不同，需要不 同的管理系統(tǒng)做支撐 矩陣模式 ?以工作和任務為中心： ?項目部和職能部門只為各自專 業(yè)的目標負責，毋須承擔整體責 任； ?保障專業(yè)品質； 項目公司模式 ?以成果為中心： ?項目公司為項目的整體目標負 責，并承擔整體責任； ?效率； 目標 系統(tǒng) ?專業(yè)能力提升； ?中高級項目管理人員的逐步成長； ?需較復雜的績效管理系統(tǒng)； ?需要企業(yè)內部具備良好的協(xié)作意識和 氛圍； ?高級管理人員的全面能力提升； ?績效管理體系較簡明； ?需要總公司層面良好的服務和支持意 識； 16 房地產(chǎn)集團管控 －如何選擇管控模式：組織管控模式與 3P(管控模式 ) －如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控 5種方法 標桿企業(yè)組織管控設計的特點與方法 －標桿企業(yè)組織結構設計及定位 －標桿企業(yè)管控原則與特點分析 分析：某類似企業(yè)管控設計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析 －某企業(yè)管控權責設計 －皇庭地產(chǎn)集團管控模式 17 拓 展 營 銷 設 計 工 程 登記 報 建 房地產(chǎn)價值鏈模型（ VAC）－ 3個思想 項目立項 主體結構開工 開盤銷售 竣工 入伙 項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 采購管理 工程管理階段 客戶關系管理 階段 組織項目論證 銷售管理階段 初步產(chǎn)品定位 組織項目策劃 /產(chǎn) 品、市場及客戶 定位研究 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及 銷售前準備 銷售事務管理 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 概念規(guī)劃設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 設計配合、供應商考察及招標、 施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至 具備預售條件 工程施工 至竣工驗 收 銷售及入伙配合 客 服 設計配合 工程施工配合 銷售配合 入伙事務管理 成 本 估算 測算 預算、標底、合同價 進度款、工程變 更、招標采購 結算 建設用地規(guī)劃許可證、 簽訂土地使用合同 設計方案及施工圖報建、初步設 計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預售 許可證 合 同備案、 產(chǎn)權初始 按揭辦理 說明及圖例： 一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程