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房地產(chǎn)集團(tuán)組織管控模式_87ppt_賽普咨詢(已修改)

2025-03-04 10:56 本頁面
 

【正文】 房地產(chǎn)集團(tuán)管控 講師介紹 江躍宗 管理博士 賽普管理咨詢 董事長 清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 經(jīng)驗(yàn): 16年管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目: 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 咨詢的典型客戶: 60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn) ,某標(biāo)桿企業(yè)金地指定管理咨詢顧問 萬科地產(chǎn)(總部 /深圳 /北京 /上海 /沈陽 /天津 /成都 /廣州 /東莞 /佛山) 金地集團(tuán)(總部 /深圳 /上海 /北京) 華潤置地(香港總部 /成都 /上海 /北京 /合肥) 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè) 上海世茂集團(tuán) 上海景瑞地產(chǎn) 人力資源與績效管理 深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn) 西安高新地產(chǎn) 西安天地源 廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè) 深圳星河地產(chǎn) 重慶金科集團(tuán) 廣州合景泰富地產(chǎn) 2 房地產(chǎn)集團(tuán)管控常見問題 企業(yè)的困惑: 集團(tuán)總部:一抓就慢,一放就亂 下屬公司:權(quán)責(zé)利不對等( 80%企業(yè)) 集團(tuán)和下屬公司如何定位? 集團(tuán)與下屬公司如何設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)邊界? 如何對下屬公司進(jìn)行有效管控? 3 11 組織管理金字塔:戰(zhàn)略、組織管控、流程及績效 如何做到卓越?-組織管理的金字塔 戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理 組織戰(zhàn)略 ?明確公司發(fā)展方向 做什么 /在哪里做 /以什么方式做 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控模式 ?基于對戰(zhàn)略的理解分析建立有 22 效的組織管控體系 組織管控體系 管什么 ?/誰去做 ? 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 流程管理 ?梳理和完善流程管理體系包 33 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 流程管理體系 如何管 ?/如何做 ? ?建立系統(tǒng)的人力資源 項(xiàng)目 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 采購 施工 營銷 客戶 決策 策劃 開發(fā) 管理 管理 管理 關(guān)系 資源保障與績效驅(qū)動(dòng)體系 管理 支持 HR、績 效管理 保障特別是薪酬績效 44 管理體系 管得如何 ?/做得如何 ? 組織 績效 流程 績效 部門 績效 員工 績效 人力 資源 IT 系統(tǒng) ?根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善 IT系統(tǒng) 44 4 房地產(chǎn)集團(tuán)管控 -如何選擇管控模式:組織管控模式與 3P(管控模式 ) -如何管控:房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型與管控 5種方法 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法 -標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位 -標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析 分析:某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析 -某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì) -皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 5 集團(tuán)管控的目的是什么 ? 控制風(fēng)險(xiǎn) ? 控制質(zhì)量 ? 控制進(jìn)度 ? 6 6 集團(tuán)管控的目的是什么 ? 管控的目的不是控制風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化 價(jià)值 :如何衡量組織價(jià)值 ? 7 7 集團(tuán)管控的目的是什么 ? 管控的目的不僅僅是控制風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大 化-風(fēng)險(xiǎn)+收益 價(jià)值 :如何衡量組織價(jià)值 ? 8 8 ? 收益類指標(biāo): 銷售利潤 /結(jié) 轉(zhuǎn)收入 /銷售利潤率 /投資回 報(bào)率 /IRR ? 資金類指標(biāo): 經(jīng)營性現(xiàn)金 流 /資金平衡 財(cái)務(wù)視角 運(yùn)營視角 ? 進(jìn)度指標(biāo) ? 質(zhì)量目標(biāo) ? 專業(yè)管理目標(biāo) : 如目標(biāo)成本 評價(jià)指標(biāo) ? 公司品牌: 知名度 /認(rèn)知度 /美譽(yù)度等 ? 客戶滿意度: 滿意度(規(guī) 劃設(shè)計(jì) /銷售服務(wù) /工程質(zhì)量 / 物業(yè)服務(wù)) ? …… 客戶視角 學(xué)習(xí)視角 ? 人員培養(yǎng) ? 知識管理 ? …… 變動(dòng)率 \標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率 \戰(zhàn) 略采購比例 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) ? …… 9 集團(tuán)管控:管控什么? 管控 :人 財(cái) 物 ? 管理的三要素: 3P 績效 績效管理體系 (Performance-績效管控 ) 人 授權(quán)(權(quán)責(zé))體系 (People-組織管控 ) 流程 流程管理體系 (Process-流程管控 ) 10 集團(tuán)管控模式分為三種類型 分權(quán) 投資管控型 (管尾) P 戰(zhàn)略管控型 (管頭和尾) P P P P P 運(yùn)營管控型 (管頭尾和中間) 集權(quán) 總部與下屬分 公司的關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考 核,總部無業(yè)務(wù)管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核, 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn) 門。 行管理。 管理目標(biāo) 投資回報(bào); 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化來追求公司價(jià)值最大化。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展; 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào); 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu) 化; 公司整體協(xié)調(diào)成長; 對行業(yè)成功因素的集中控制與 管理。 總部的核心 職能 財(cái)務(wù)控制; 法律; 企業(yè)并購。 財(cái)務(wù)控制; 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制; 人力資源。 財(cái)務(wù)控制 /戰(zhàn)略; 營銷 /銷售; 項(xiàng)目策劃; 設(shè)計(jì)開發(fā) /工程管理; 人力資源。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作, 但有地域局限性 11 管控模式的選擇需要基于三大要素 組織戰(zhàn)略 -發(fā)展方向 產(chǎn)品 發(fā)展方向 -專業(yè) /多樣化 -穩(wěn)健 /快速規(guī)?;? -產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 -地理位置 -子公司項(xiàng)目規(guī)模 地理位置 -區(qū)域內(nèi) -跨區(qū)域 管控模式選擇 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 -不相關(guān)產(chǎn)業(yè) -相關(guān)產(chǎn)業(yè) -單一產(chǎn)業(yè) 能力 -發(fā)展階段 -子公司核心能力 項(xiàng)目規(guī)模 -多項(xiàng)目大規(guī)模 -小項(xiàng)目小規(guī)模 子公司核心能力 -專業(yè)能力強(qiáng)弱 -管理能力強(qiáng)弱 組織發(fā)展階段 -創(chuàng)業(yè)階段 -成長階段 -成熟階段 12 項(xiàng)目公司 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 項(xiàng)目管理模式:三種常見模式 職能管理型 矩陣管理型 設(shè) 開 工 銷 項(xiàng)目公司管理型 項(xiàng)目公司 類 型 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 工 程 銷 售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 發(fā) 計(jì) 程 售 開開 設(shè)設(shè) 工工 銷銷 發(fā)發(fā) 計(jì)計(jì) 程程 售售 職責(zé)分工 實(shí)施條件 ? 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 ? 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢;需 要高層協(xié)調(diào)工作多,容易形 成決策堆積 ? 項(xiàng)目數(shù)量少,特定區(qū)域經(jīng)營 ? 客戶定位專一,項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低 ? 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ? 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體,職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體 ? 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速,便于實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升 ? 員工介入雙重職權(quán)之中,需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) ? 項(xiàng)目數(shù)量較多,需要人才共享, 不適用于全國經(jīng)營 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 ? 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ? 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏,清晰 的產(chǎn)品責(zé)任,容易達(dá)到客戶 的滿意 ? 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大;不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展 ? 跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項(xiàng)目管理 ? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ? 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度 13 什么模式? 14 …… 工 程 管 理 部 項(xiàng)目部 A 項(xiàng)目公司 … + 合 同 預(yù) 算 組 項(xiàng) 目 事 務(wù) 組 設(shè) 計(jì) 組 設(shè) 計(jì) 部 分析:項(xiàng)目管理模式? XX置業(yè)總公司 管理特征: 總公司職能部門對本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度 不同; 開 發(fā) 管 理 部 設(shè) 計(jì) 管 理 部 營 銷 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 對本地項(xiàng)目,總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理; 對異地項(xiàng)目,總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作,項(xiàng)目 公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作; 優(yōu)劣分析: 本地項(xiàng)目部 A 異地項(xiàng)目公司 A 本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式,管理方式較 工 程 組 銷 售 組 工 程 部 銷 售 部 合 同 預(yù) 算 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 靈活; + 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn),采用項(xiàng)目部模 式,可以有效地解決人員、能力不足的問題,并 有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范; 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工 作方法; 增加績效管理體系的復(fù)雜性; 15 原則 管理 矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心”,項(xiàng)目公司模式以 “成果為中心”,兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同,需要不 同的管理系統(tǒng)做支撐 矩陣模式 ?以工作和任務(wù)為中心: ?項(xiàng)目部和職能部門只為各自專 業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé),毋須承擔(dān)整體責(zé) 任; ?保障專業(yè)品質(zhì); 項(xiàng)目公司模式 ?以成果為中心: ?項(xiàng)目公司為項(xiàng)目的整體目標(biāo)負(fù) 責(zé),并承擔(dān)整體責(zé)任; ?效率; 目標(biāo) 系統(tǒng) ?專業(yè)能力提升; ?中高級項(xiàng)目管理人員的逐步成長; ?需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng); ?需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識和 氛圍; ?高級管理人員的全面能力提升; ?績效管理體系較簡明; ?需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意 識; 16 房地產(chǎn)集團(tuán)管控 -如何選擇管控模式:組織管控模式與 3P(管控模式 ) -如何管控:房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型與管控 5種方法 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法 -標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位 -標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析 分析:某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析 -某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì) -皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 17 拓 展 營 銷 設(shè) 計(jì) 工 程 登記 報(bào) 建 房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型( VAC)- 3個(gè)思想 項(xiàng)目立項(xiàng) 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 竣工 入伙 項(xiàng)目論證階段 項(xiàng)目策劃階段 設(shè)計(jì)管理階段 采購管理 工程管理階段 客戶關(guān)系管理 階段 組織項(xiàng)目論證 銷售管理階段 初步產(chǎn)品定位 組織項(xiàng)目策劃 /產(chǎn) 品、市場及客戶 定位研究 營銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及 銷售前準(zhǔn)備 銷售事務(wù)管理 規(guī)劃要點(diǎn) /規(guī)劃草案 概念規(guī)劃設(shè)計(jì) 方案設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、 施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至 具備預(yù)售條件 工程施工 至竣工驗(yàn) 收 銷售及入伙配合 客 服 設(shè)計(jì)配合 工程施工配合 銷售配合 入伙事務(wù)管理 成 本 估算 測算 預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià) 進(jìn)度款、工程變 更、招標(biāo)采購 結(jié)算 建設(shè)用地規(guī)劃許可證、 簽訂土地使用合同 設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè) 計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建 辦理房地產(chǎn)預(yù)售 許可證 合 同備案、 產(chǎn)權(quán)初始 按揭辦理 說明及圖例: 一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段:項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程
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