【正文】 做一個優(yōu)秀的總經(jīng)理 鄭杰 二 OO七年七月 目錄 第一講 ： 喚起總經(jīng)理的優(yōu)秀品質(zhì) ……… .………………… .……… 3 第二講：優(yōu)秀總經(jīng)理的指導(dǎo)方針 ……… .………………………… 19 第三講：優(yōu)秀總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)原則 ……… .………………………… 51 第四講：優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線 ……… .………………………… 63 第五講：優(yōu)秀總經(jīng)理的自身定位 ……… .…………………… ..… 78 第六講：優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 ……….……………………..…87 第七講 : 優(yōu)秀總經(jīng)理的推動執(zhí)行 ……….……………….………116 2 第一講 喚起總經(jīng)理的優(yōu)秀品質(zhì) 中國公司的優(yōu)秀邏輯 左眼看痛苦，右眼看成長 跨國公司的優(yōu)秀邏輯 呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理 3 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！ 未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀總經(jīng)理！ 案例：達爾文進化論“優(yōu)勝劣汰”、“適者生存”。 結(jié)果：美好 過程：血腥、痛苦、慘不忍睹 為什么企業(yè)做大之后，員工就會躺在功勞簿上，不思進取了？ 4 高層領(lǐng)導(dǎo)者的最大使命：迫使員工進化 高層領(lǐng)導(dǎo)者的最大使命： 就是迫使員工進化！ 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 如果不是強者淘汰弱者 就是弱者淘汰強者 適者生存 5 如何讓我們的思想充滿優(yōu)秀？ 張瑞敏為什么砸冰箱？ 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 思考： 不忍心暫時的利益，就會失去長久的利益。 如何砸掉存在大腦深處看不見的責任感淡漠。 不砸掉，弱者淘汰強者。 6 適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。當整個企業(yè)失去危機感的時候，就是一個成功企業(yè)衰退的開始。作為總經(jīng)理一定要把員工頭腦里小富即安的思想打掉，迫使員工不斷進化，只有這樣才會換來企業(yè)真正的持續(xù)進步！ 喚起中國企業(yè)的優(yōu)秀，需要優(yōu)秀總經(jīng)理的第一推動。 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 總結(jié) 7 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 案例：什么樣的狼最可怕？ 狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為它們痛苦過，它們?nèi)倘柝撝?，重新再來，成為狼中精英? 它們知道：不進攻，只有滅亡。 為什么很多優(yōu)秀的員工都經(jīng)不起時間和困難的檢驗？ 8 我們的總經(jīng)理經(jīng)常把公司變成了動物園 案例： “文化墮落”背后喪失了奮斗精神（公司衰敗的原因）。 動物園的動物失去了野性、進取心。 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 9 我們的總經(jīng)理經(jīng)常把公司變成了動物園 當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設(shè)法為強者設(shè)置障礙，然后把強者淘汰。 沃爾瑪、 GE， “大”、“強”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行： “強者淘汰弱者”的優(yōu)秀哲學(xué) 請?zhí)蕴麄儼?，因為要幫助他們? 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力。 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 10 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 只有那些勤奮的，歷經(jīng)痛苦的優(yōu)秀員工，才是經(jīng)得起考驗的員工。 企業(yè)要獲得持續(xù)進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，才會有足夠的動力獲取長足的進步。 總結(jié) 11 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 數(shù)碼時代的索尼沒有抓住機會。衰落的原因是什么？ 案例： Sony的衰落 日本索尼公司 CEO出井伸之先生，在講到索尼出現(xiàn)的問題時，強調(diào)的是日本的大產(chǎn)業(yè)背景，日本的金融環(huán)境，整個日本公司所陷入的衰退。 為什么強大的索尼會衰落？ 12 一度衰落的 IBM又如何東山再起 ? 案例：郭士納《誰說大象不能跳舞》。 大象不能跳舞，不是因為 IBM的技術(shù)、市場、客戶問題，而是自己的問題，大象太笨重了。大象跳舞的前提，是必須給他注入新的血液。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 13 IBM的問題在于這頭大象太沉重了。解雇 ，注入了新 IBM之道： 勝利第一 執(zhí)行 團隊 這就是 IBM再次站起來的邏輯，這個邏輯的背后，一遍又一遍地重復(fù)人類社會幾千年來演化的一個基本規(guī)律 —— 適者生存。 只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動物，他們才有資格在這個世界上生存。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 一度衰落的 IBM又如何東山再起 ? 14 總結(jié) 無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題?！拔覀兲晒α恕?，這個“太成功”就成了阻礙進步的根源。當企業(yè)所有的人都躺在功勞簿上的時候，我們就會喪失了奮斗的精神，我們就會喪失了對消費者的敬畏。 這就是一家公司衰落的真相。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 15 四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理 規(guī)律： 讓適者生存。 去掉那些懦弱的員工，懦弱的思想，把那些不負責任的文化統(tǒng)統(tǒng)地去掉，才可能有一個公司的凈化。實施這樣一種行為的人叫 : 優(yōu)秀總經(jīng)理 案例：一個兵熊熊一個，一個將熊熊一窩，員工是無辜的。 為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？ 16 喚起中國公司的優(yōu)秀，從總經(jīng)理開始 海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。 萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴放在第一位，永遠為消費者負責。砸掉腦子里的人情關(guān)系、哥們關(guān)系，原則至高無上。 適者生存，原則至高無上 四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理 17 四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理 總結(jié) 優(yōu)秀邏輯告訴我們：中國企業(yè)要想真正強大，唯一的出路就是要懂得適者生存。必須強悍，對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破。 總經(jīng)理是優(yōu)秀團隊的第一推動者。 18 第二講 優(yōu)秀總經(jīng)理的指導(dǎo)方針 黑白分明 沒有借口 百分百執(zhí)行 敬畏客戶 行動就是硬道理 團隊第一 19 一、黑白分明 你有沒有經(jīng)常用類似的一句話來結(jié)束爭論？ 你有這樣的幾句話嗎？ 所有的員工對這句話認同嗎？ 你能夠用這句話來約束主管嗎？ “如果我們對 ***都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了” “”就是我們企業(yè)想要說明我們一定不能碰的東西。什么東西不能碰？比如：客戶價值，原則至高無上，公私分明。一個企業(yè)家在一個企業(yè)里面，不能用這樣一句話來提醒一些爭論或這樣爭論的話，那這個企業(yè)不是黑白分明，而是黑白不分。那樣，企業(yè)是很可怕的，相互揣摩在做人際關(guān)系。優(yōu)秀的公司在黑和白上，絕對是一清二白的。 為什么老總在的時候員工是一種表現(xiàn)，不在的時候又是另一種表現(xiàn)？ 20 一、黑白分明 什么與我們提倡的是一致的，什么就會被鼓勵、被褒揚！ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被擯棄、被淘汰！ 誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，一清二楚。 所有管理無非是團結(jié)朋友，打擊敵人。一旦這條線、這道墻建立起來，實現(xiàn)我們的目標就只是時間問題。 在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標準！ 21 為什么很多企業(yè)黑白不分明？ 黑與白之間存在著利益分歧，企業(yè)需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。 沒有利益的時候是沒有原則可言的，只有在利益沖突的時候才會有原則，什么是黑的，什么是白的，才會一清二楚。 黑白分明是需要付代價的。 如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！ 一、黑白分明 案例：英雄 與階下囚，黑與白的掩蓋。 “雙輪”、“古井”。 22 我們是一家有文化的公司嗎？ 老總在的時候，黑與白是這樣的，老總不在的時候黑和白還是這樣嗎？ 如果做到了二者一致，你的企業(yè)就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的公司。 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。 案例：“安徽網(wǎng)通行為手冊”。 一、黑白分明 23 總結(jié) 一、黑白分明 優(yōu)秀總經(jīng)理的第一大方針“黑白分明”告訴我們： 中國公司要想真正強大，務(wù)必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么是要被堅決打擊的！ 24 二、沒有借口 為什么員工完不成老總想要的結(jié)果，卻總有種種合理的借口？ 講沒有借口是沒有用的，關(guān)鍵要清楚借口來自哪里。 優(yōu)秀總經(jīng)理要區(qū)別兩個詞：結(jié)果與任務(wù)。 結(jié)果 是可以用來交換的對象，是有價值的。 任務(wù) 是拿來對付老板的，完成任務(wù)就是我完成了你交給我的事。 一個企業(yè)強調(diào)的是結(jié)果，而非任務(wù)的時候，就沒有借口，那就是責任。 結(jié)果 任務(wù) 價值 關(guān)系 變量 責任 升降 薪酬 去留 借口＝?jīng)]有結(jié)果的解釋 “任務(wù)”與“結(jié)果” 25 借口是從任務(wù)里產(chǎn)生的 任務(wù)是不能用來交換的，完成了任務(wù)但是要獲得報酬，怎么辦？就一定要有借口。 沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結(jié)果，不做任務(wù)。 沒有借口，所強調(diào)的是企業(yè)與員工間的本質(zhì)關(guān)系，即價值交換關(guān)系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價值，企業(yè)付給公平的報酬。 二、沒有借口 26 企業(yè)不需要任務(wù)，企業(yè)需要結(jié)果 完成任務(wù)是一個假象，企業(yè)不需要任何任務(wù)，企業(yè)需要結(jié)果，沒有結(jié)果，就要處罰。 企業(yè)不需要任何借口、不需要認錯，認錯很容易。 案例：謊言產(chǎn)生的根源。 家門前小賣部、火車站前的流動商販。人們之所以不誠實，是因為人們說錯話可以不承擔懲罰、后果，這才有謊言。 二、沒有借口 建議在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月”（年初、年末），只講結(jié)果。 27 一個會議中的結(jié)果與任務(wù) ? 召開一次會議，你讓下屬去通知相關(guān)人員，你的下屬如何完成？ ? 有多少人在完成任務(wù)，多少人在完成結(jié)果 ? 結(jié)果是所有人都到 ? 任務(wù)是所有人都通知到 ? 打電話通知人叫行為 ? 按照一個過程來提醒的叫做流程 ? 把完成任務(wù)，改為按時提供上級想要的結(jié)果 二、沒有借口 28 二、沒有借口 總結(jié) 優(yōu)秀總經(jīng)理的第二大方針“沒有借口”告訴我們： 任務(wù)不等于結(jié)果，企業(yè)不需要員工完成任務(wù)，企業(yè)需要員工完成的是結(jié)果。員工完成了任務(wù)僅僅是一種行為，只有完成了結(jié)果才是對企業(yè)有價值的貢獻。 29 三、百分百執(zhí)行 為什么公司的決議天天做，而沒有一條真正地徹底執(zhí)行？ 哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好。 為什么我們尊敬的是麥當勞這家公司，而不是麥當勞中的任何一個人。 案例：麥當勞薯條的松軟度。 世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。要做不一樣很容易，做一樣很難。麥當勞就是把最簡單的東西做到極致。怎么做到的？ 30 即使這個決定是錯的，也必須執(zhí)行。如果我們每一個人都發(fā)出不同的聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。 一旦一個行為已經(jīng)決定了，我們就要百分百地執(zhí)行到底。 案例：《麥當勞方針》（七條） “機會是用來把握的，不是用來討論和錯過的，只要決定的，就是對的” 。 “在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？” 三、百分百執(zhí)行 31 執(zhí)行能力是生存能力 走街串巷 搖鈴相伴 先嘗后買 貨真價實 一桿小秤 全家支撐 企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感。 無數(shù)的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。 不死才是硬道理。 三、百分百執(zhí)行 32 三、百分百執(zhí)行 總結(jié) 優(yōu)秀總經(jīng)理的第三大方針“百分百執(zhí)行”告訴我們： 如果公司員工都發(fā)出不同的聲音，對我們的顧客是最大的傷害。所以只要是公司已經(jīng)決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向做對，把事情做到位。 你要讓一家企業(yè)真正的強大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標保持一種持續(xù)的關(guān)注，保持一種持續(xù)的努力！ 33 四、敬畏客戶 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：中國很多營銷案例、中央臺的標王，都是搞定、打暈客戶，使客戶失去理智，臣服于我的產(chǎn)品。 歷年標王資料： 年份 中標價（萬元） 標王 1995 3079