【正文】 。 115 第七講 優(yōu)秀總經(jīng)理的推動(dòng)執(zhí)行 第一推動(dòng) 制造危機(jī) 進(jìn)化員工 只準(zhǔn)用我 檢查第一 生人文化 一個(gè)重點(diǎn) 沒(méi)有借口 116 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 行動(dòng)就是戰(zhàn)略 總經(jīng)理的時(shí)間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。 “總裁的時(shí)間在哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里，員工就從哪里去做” —— 英特爾總裁格魯夫 案例：螃蟹原理：身不正何以正人。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 117 案例：摩托羅拉公司：所有離開(kāi)摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來(lái)的話，絕不會(huì)歧視你，反而會(huì)歡迎你。 寶潔公司：中層干部都是內(nèi)部選拔。 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 上司就是文化。 你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率 。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 單一的文化，造就了偉大的公司。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 118 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 總結(jié) 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng)。 已經(jīng)有很多企業(yè)告訴我們，要成為一個(gè)有執(zhí)行力的公司，高層就要先行動(dòng)，用你的行動(dòng)來(lái)告訴員工：我們的公司要成為一個(gè)有執(zhí)行力的公司，你也必須做到。 119 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 公司層面制造危機(jī)意識(shí)。用危機(jī)力推動(dòng)執(zhí)行力。 所有優(yōu)秀的公司都非常強(qiáng)調(diào)危機(jī)感。危機(jī)對(duì)創(chuàng)造力非常重要。 公司失去危機(jī)就落后，人失去危機(jī)就會(huì)被淘汰。 案例：“不沉之船”：必將沉沒(méi)。 在 1912年，有一艘當(dāng)時(shí)世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號(hào)，它被人們稱作永不沉沒(méi)的航母。沒(méi)有人對(duì)這艘船的安全性產(chǎn)生過(guò)一絲的懷疑，以至于當(dāng)它首航的時(shí)候，船上的救生圈和救生艇遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到船上乘客的人員要求。但第一次航行，就是這艘號(hào)稱永不沉沒(méi)的巨輪沉入了海底，這次海難導(dǎo)致幾百人死亡。 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 120 案例：海爾張瑞敏扳倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的工作目標(biāo)。 把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的工資。 案例：任正非經(jīng)常通過(guò)危機(jī)提高華為人的戰(zhàn)斗力。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》） 要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 —— 張瑞敏 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 —— 任正非 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 121 總結(jié) 如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，一個(gè)優(yōu)秀的公司失去了危機(jī)意識(shí)，也就必定落后；一個(gè)人沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，最終將被淘汰。 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 122 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 人才是最大的資本。 人才是利潤(rùn)還是負(fù)債取決于你對(duì)人才的定義、理解和對(duì)人本身能力的挖掘。 行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的：干掉弱者。 你想得到什么你就支持什么：讓強(qiáng)者繼續(xù)強(qiáng)下去，給予他強(qiáng)者的回報(bào)。 創(chuàng)造一個(gè)不斷進(jìn)化的團(tuán)隊(duì)：保證團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步文化。 為什么優(yōu)秀的員工是免費(fèi)的，平庸的員工是昂貴的？ 123 進(jìn)化員工：鼓勵(lì)強(qiáng)者，淘汰弱者 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 案例： GE末位淘汰。 GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力：在全世界范圍內(nèi)吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。“我們是造就人才的工廠”。“我們能造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，是因?yàn)槲覀兡茉炀蛢?yōu)秀的人才?！? 案例：拿破侖“見(jiàn)死不救”。 拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增加了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。 124 總結(jié) 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進(jìn)化。你想要執(zhí)行力，你就要用你的實(shí)際行動(dòng)來(lái)告訴大家，公司鼓勵(lì)什么樣的員工，打擊什么樣的員工，在公司形成積極向上的正氣和文化。 125 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 回避風(fēng)險(xiǎn) 猴子 出去了又回來(lái) 自己找 猴子 背 責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等 提問(wèn)題不需用“我們”只準(zhǔn)用“我” —— 明確責(zé)任歸屬 讓猴子調(diào)到應(yīng)該跳到的人身上 從原則、本質(zhì)意義、歸宿來(lái)指導(dǎo)事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個(gè)人管好自己的猴子 責(zé)任是一只猴子。每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。 解決辦法：反問(wèn)？為什么？依據(jù)是什么？項(xiàng)目?jī)r(jià)值說(shuō)清楚了嗎？ 提問(wèn)不準(zhǔn)用“我們”，只準(zhǔn)用“我”，明確責(zé)任歸屬。 為什么領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間而下屬總是沒(méi)工作？ 126 只準(zhǔn)用“我”：提問(wèn)只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們” 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 案例：猴子原理：喜歡跳動(dòng)。 我們把責(zé)任比作一個(gè)猴子，一個(gè)經(jīng)理正走進(jìn)公司的大廳，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬 A迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)， A打招呼道，“早上好，順便問(wèn)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題，你看 ?? ”經(jīng)理說(shuō)：“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_(kāi)了。為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探到經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。從此這個(gè)責(zé)任永遠(yuǎn)的跳到了經(jīng)理的肩上。事情出錯(cuò)了，是你吩咐這樣做的，是你的責(zé)任。 127 總結(jié) 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 一個(gè)下屬巧妙的把我的責(zé)任變?yōu)槲覀兊呢?zé)任，把我們的責(zé)任變?yōu)槟愕呢?zé)任，最后你一個(gè)人背著所有人的責(zé)任，直到累死。 如果一開(kāi)始的時(shí)候只強(qiáng)調(diào)“我”，那么他就會(huì)時(shí)刻記住責(zé)任永遠(yuǎn)在他的身上。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個(gè)員工都有自己的責(zé)任，否則就變成全是你一個(gè)人的責(zé)任。 128 第 5行動(dòng)：檢查第一 你想讓下屬很好地執(zhí)行你的決定，你就要把你想要的結(jié)果告訴他，你強(qiáng)調(diào)什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。 你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的。 為什么員工所完成的事情總不是我們想要的結(jié)果？ 129 第 5行動(dòng)：檢查第一 GE的 六西格瑪 為 GE創(chuàng)造了 20億美元的收入，這是量化和檢查的結(jié)果。 案例：麥當(dāng)勞的洗手間最干凈。 去過(guò)麥當(dāng)勞的人，對(duì)他的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛(wèi)生間是許多中餐館里難得一見(jiàn)的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關(guān)嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時(shí)間等一系列東西，而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查，其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位的工作都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。 六西格瑪：是一套非常嚴(yán)格的質(zhì)量管理辦法，核心就是：如果你強(qiáng)調(diào)什么就把它量化。 檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查 130 總結(jié) 第 5行動(dòng)：檢查第一 “量化管理，親自檢查”，也能直接成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，你強(qiáng)調(diào)什么，就把他量化，就檢查什么。這樣，你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)體現(xiàn)在什么地方。 131 第 6行動(dòng)：生人文化 “生人文化”：講規(guī)則，講利益。 “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。 制度變形（不是沒(méi)有制度），形成一種人治體系：在執(zhí)行公司任務(wù)時(shí)都會(huì)考慮自己小團(tuán)體的利益，會(huì)去看看他投靠的那個(gè)人的想法，而不是按照制度的要求。 執(zhí)行公司戰(zhàn)略，始終都要受幾個(gè)能人的影響，受小團(tuán)體利益的影響，所以就出現(xiàn)了：“為什么看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？” 案例：《列寧的故事》。 為什么良好的愿望，總是沉重的打擊？ 132 生人文化：規(guī)則第一，讓制度真正發(fā)揮力量 第 6行動(dòng)：生人文化 案例：集體腐?。盒F(tuán)體開(kāi)花，大企業(yè)倒下。 旭日升的許多分公司經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務(wù)骨干，屬于“子弟兵”團(tuán)隊(duì)。他們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)部都是熟人，因此能“擺平”很多事情，集團(tuán)公司的銷售政策對(duì)于各分公司來(lái)說(shuō)，是形同虛設(shè)。整個(gè)分公司都能串通一氣與經(jīng)銷商共同瓜分利益；各地銷售政策的不同導(dǎo)致了不同的經(jīng)銷商能拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格以及不同的返利政策，使得沖貨串貨屢禁不止，制度嚴(yán)重變形?！盃I(yíng)銷系統(tǒng)”的腐敗就像一個(gè)腐爛的蘋果傳遞到同一口袋的所有蘋果腐爛一樣，最終包括財(cái)務(wù)部、質(zhì)檢等部門不同程度地散發(fā)著腐敗的氣息，企業(yè)不可避免地走向衰落。 133 第 6行動(dòng)：生人文化 總結(jié) 我們都生活在熟人的文化里，想要得到執(zhí)行力，就把我們現(xiàn)行制度真正地用起來(lái)。從今天開(kāi)始，從高層做起，在工作層面都是生人，按規(guī)則辦事。 134 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)”，表示他連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 很多人都覺(jué)得管理是關(guān)聯(lián)的，要解決某個(gè)問(wèn)題總要把相關(guān)問(wèn)題一起解決，但事實(shí)恰好相反。 按照重要和緊急情況，每年做一個(gè)主題，或每月強(qiáng)調(diào)一個(gè)東西。 問(wèn)題一個(gè)一個(gè)地解決，效果要比“一手抓”好得多。 做少、做精。 制定一個(gè)主題：本月就是執(zhí)行月。集團(tuán)公司每年只做一個(gè)“主題”。 案例：事不過(guò)三。 為什么我們強(qiáng)調(diào)了那么多重點(diǎn)，到最后一個(gè)重點(diǎn)都做不好？ 135 一個(gè)重點(diǎn)：最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn) 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被降低信貸評(píng)級(jí)，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 朗訊 CEO的逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是：力求生存，直到訂單回流為止。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 136 總結(jié) 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 我們回憶一下在做年度計(jì)劃、目標(biāo)計(jì)劃的時(shí)候，都會(huì)強(qiáng)調(diào)非常多的重點(diǎn)，可是到最后，連自己都搞不清楚到底什么是重點(diǎn)了，還指望下層將這個(gè)當(dāng)重點(diǎn)去執(zhí)行嗎？ 如果你想成為一家有執(zhí)行力的公司，在管理層面就要制定一個(gè)主題，這個(gè)月的主體就叫“執(zhí)行月”。 137 第 8行動(dòng)：沒(méi)有借口 結(jié)果提前，自我退后；結(jié)果第一，理由第二。 執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，而是在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的。 不要思考了，從今開(kāi)始，從我做起。 想把它做好，只有結(jié)果。 不想把它做好，只有理由。 為什么員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)有做好是有原因的？ 138 第 8行動(dòng)：沒(méi)有借口 案例：西點(diǎn)軍校：只有“ 4”種回答。 在美國(guó)西點(diǎn)軍校，學(xué)生遇到軍官問(wèn)話時(shí)，只能有 4種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是！”、“報(bào)告長(zhǎng)官，不是！”、“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道！”、“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口！”。除此之外，不能多說(shuō)一個(gè)字。 二戰(zhàn)后，在世界 500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來(lái)的董事長(zhǎng)有 1000多名。任何商學(xué)院都沒(méi)有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的管理人才?！皼](méi)有任何借口”是西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。 結(jié)果提前，自我退后 結(jié)果第一，理由第二 139 總結(jié) 第 8行動(dòng)：沒(méi)有借口 執(zhí)行就是結(jié)果，沒(méi)有借口。 如果沒(méi)有結(jié)果，所有的理由都是不成立的。 140 8項(xiàng)行動(dòng)回顧：把最簡(jiǎn)單、最基本的東西做到極致 第一推動(dòng)： 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng) 制造危機(jī)： 用危機(jī)力驅(qū)動(dòng)企業(yè)的執(zhí)行力 進(jìn)化員工： 告訴員工，公司鼓勵(lì)執(zhí)行力強(qiáng)的人，淘汰執(zhí)行力弱的人 只準(zhǔn)用我： 提問(wèn)不準(zhǔn)用“我們”，只準(zhǔn)用“我” ，明確責(zé)任歸屬 檢查第一： 越量化越易檢查，人們只會(huì)做你檢查的，不會(huì)做你希望的 生人文化： 規(guī)則第一，熟人第二，讓現(xiàn)行制度發(fā)揮力量 一個(gè)重點(diǎn)： 你自己首先知道重點(diǎn)，員工才能把力量集中在重點(diǎn)上 沒(méi)有借口； 結(jié)果提前，自我退后；結(jié)果第一，理由第二 第 8行動(dòng)：沒(méi)有借口 141 結(jié)束語(yǔ) 鄧小平先生說(shuō)過(guò)：“發(fā)展中的問(wèn)題要通過(guò)發(fā)展來(lái)解決?！蓖瑯樱瑘?zhí)行的才能不是靠思考獲得的，是在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的。 任何一家公司在管理層面的變革都是自上而下的，體現(xiàn)為高層的意志，執(zhí)行需要總經(jīng)理的第一推動(dòng)！ 任何一家有執(zhí)行力的公司都是高層親自做表率的結(jié)果，沒(méi)有什么比高層的行為更能體現(xiàn)公司強(qiáng)調(diào)什么。 142