【正文】 績效目標制定與分解——GK公司績效管理案例（一）背景介紹 GK公司是國有控股制造企業(yè)，公司主導產(chǎn)品是增強材料和電子布產(chǎn)品。增強材料是制造復合材料的主要材料，而電子布是電子工業(yè)的基礎材料。這兩種產(chǎn)品所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產(chǎn)品的最終使用市場具有很大差別：一個主要用于建筑領域，另一個主要用于電子領域。 公司實行直線職能制組織結(jié)構，公司下設七個部門、兩個車間，分別是人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術質(zhì)量部、采購部、銷售一部、銷售二部、增強材料車間和電子布車間。銷售一部負責增強材料的銷售，銷售二部負責電子布的銷售。 GK公司自從去年開始對各部門負責人實行年薪制，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，總的來說，去年的績效管理工作取得了一定成效，公司的整體業(yè)績大幅增長，當然這與國家刺激房地產(chǎn)行業(yè)投資，導致增強材料市場需求急速膨脹有一定關系。 去年，公司給銷售一部制定的銷售目標是20000噸，實際完成30000噸。按照原來的承諾，銷售收入增加多少，銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同樣政策）。年底績效考核時，銷售一部完成的銷售收入超過目標1倍以上，而銷售二部剛好完成目標，如果根據(jù)原來的約定，銷售一部部長的年薪將是銷售二部部長的兩倍。很多部長向公司陸總經(jīng)理反映這種不合理情況，認為銷售一部的業(yè)績很大程度上是市場的原因，而不是這個部門員工工作努力的結(jié)果；很多部門抱怨給自己部門目標定的過高，給銷售一部定的目標過低。如何處理銷售一部的年終考核的確是個很大難題，對此，陸總經(jīng)理向人力資源部張部長征求意見。 張部長今年38歲，理工科出身，大學畢業(yè)后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長，具有豐富的行政和人力資源管理工作經(jīng)驗。公司新的薪酬績效管理體系就是張部長親自建立起來的。 張部長認為，如果完全按照原來的約定處理，的確對其他部門是不公平的，會影響員工的積極性；但如果不按原來的約定兌現(xiàn)承諾，恐怕會對下一年銷售一部的工作產(chǎn)生負面影響。為了平衡內(nèi)部公平性和既定政策的嚴肅性，張部長建議調(diào)整銷售一部的年度經(jīng)營目標。 陸總經(jīng)理覺得張部長的建議還是可行的，因此與銷售一部的孫部長進行了充分溝通。 12月25日上午? 公司總經(jīng)理辦公室 陸總經(jīng)理：“過去的一年你們部門工作很有成效，超額完成了任務，給公司做出了重大貢獻?！?孫部長：“應該的，還不是公司領導有方??！” 陸總經(jīng)理：“不是領導有方，是市場行情好啊，房地產(chǎn)行業(yè)投資快速增加，帶來了增強材料的巨大需求?！?孫部長：“就是就是。” 陸總經(jīng)理：“年初你們部門定的目標是多少呢？超額完成了多少呢？” 孫部長：“，超額完成1倍多?！?陸總經(jīng)理：“哦，看來年初給你們部門定的目標太低了，我們年初對市場情況的判斷有問題。我認為應該對你們部門的目標做一下調(diào)整，你怎么看呢？” 孫部長：“調(diào)整一下目標，我倒是沒什么意見。但對我部門的員工來說，恐怕有點兒不公平啊……您知道，這一年來，他們不是在路上，就是在和客戶周旋，或者在公司加班，銷售人員的辛苦您知道的啊?！?陸總經(jīng)理：“你們部門是很辛苦，但銷售二部的員工也很辛苦啊。如果按照原來的目標計算，你們一部員工獎金要超過銷售二部員工的獎金一倍以上呢。我認為這樣也很不公平，會對二部員工的工作積極性帶來影響的。” 孫部長看著陸總經(jīng)理沒有說什么，其實他心里想著：“他們哪有我們辛苦啊，這一年我們忙得團團轉(zhuǎn)，你看二部的員工很輕松?！?陸總經(jīng)理繼續(xù)說：“我看這樣吧，增加1個億，你的意見怎么樣？” 孫部長：“目標調(diào)整的太高了吧？年初做目標的時候計劃銷售20000噸，而實際銷售30000噸，從銷售量來看，增長50％呢。這已經(jīng)剔除了價格上漲的影響了，我們實際超額完成不到20％啊。” 陸總經(jīng)理：“你倒是提出了一個思路，這樣吧，你們的目標調(diào)整為年初計劃銷售量乘以實際單位銷售價格，這樣你有什么看法？” 孫部長是個非常精明的人，各種數(shù)據(jù)都在他心中裝著，年初制定銷售目標的時候預計銷售價格是每噸8000元，實際全年平均銷售價格是每噸11000元，年初制定的銷售計劃是銷售量20000噸，實際完成30000噸。這樣看來，這是孫部長最滿意的結(jié)果了。經(jīng)過一番思考之后，孫部長說： “這種調(diào)整方法還是比較科學的，一方面消除了制定目標時對市場價格判斷失誤的影響，同時仍然鼓勵員工盡量多地銷售公司產(chǎn)品，我認為還是比較合理的?！?陸總經(jīng)理：“如果你沒有什么別的意見，就讓人力資源部重新測算一下你們部門的績效目標，年末根據(jù)調(diào)整后的目標進行績效考核了。希望你們部門繼續(xù)注重開拓市場，注重維護客戶關系，明年爭取更大的成績。” 元旦過后，各部門的最終績效考核結(jié)果出來了，除了銷售一部的員工外，各部門基本滿意。只有銷售一部的員工有情緒，因為按照年初的目標計算，平均每人的年終獎金能有3萬元，而調(diào)整目標后，銷售一部部長的年薪也由20萬降為15萬多。 雖然順利解決了由于目標制定不合理帶來的績效考核不公平問題，但陸總經(jīng)理對于如何避免下一年度績效考核再次出現(xiàn)同樣問題，以及如何制定科學、合理的績效計劃，并使績效計劃得到落實以切實提高績效管理的效果，感到很困惑。通過這次事件，陸總經(jīng)理意識到績效管理非常關鍵的一步就是目標制定要科學、合理，同時績效目標應該根據(jù)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，而不能到期末考核時再進行調(diào)整，那樣一方面會挫傷員工的積極性，同時也會影響公司的組織信用。 陸總經(jīng)理指示人力資源部張部長總結(jié)去年薪酬績效管理的工作經(jīng)驗，重新修訂薪酬績效管理制度，使新一年的績效管理工作能夠促進公司業(yè)績進一步提升。 經(jīng)過幾天的準備，下一年度薪酬績效管理思路基本成型了，公司陸總經(jīng)理非常認可新的薪酬績效管理思路，指示人力資源部計劃籌備召開公司年度工作會議，會上宣傳、貫徹公司新的薪酬績效方案，公司總經(jīng)理與各部門負責人簽訂目標責任書。 （二）完善薪酬績效管理制度 經(jīng)過充分的討論修改，新的薪酬績效方案要點如下： 各部門部長各崗位（行政人事部長、財務部部長、生產(chǎn)部部長、技術質(zhì)量部部長、采購部部長、銷售一部部長、銷售二部部長、增強材料車間主任、電子布車間主任）的薪酬仍然實行年薪制，工資包括月度固定工資、季度績效工資和年度績效工資三部分，各部分所占比例及發(fā)放如下表所示： 年薪構成 月度固定工資 季度績效工資 年度績效工資 年薪計算 年薪基數(shù)/1240％ 年薪基數(shù)/420％部門季度績效考核系數(shù) 年薪基數(shù)40％部門年度績效考核系數(shù) 發(fā)放形式 固定數(shù)額、月度發(fā)放 季度考核后發(fā)放 年末考核后發(fā)放 除部長外，其他員工實行崗位績效工資制，工資包括基本工資和績效工資兩部分，不同崗位層級員工的工資構成如下表所示： 崗位 基本工資 月度績效工資 主管級 崗位工資70％ 崗位工資30％個人績效考核系數(shù) 員級 崗位工資80％ 崗位工資20％個人績效考核系數(shù) 主管級和員級崗位員工固定工資按月發(fā)放，績效工資在月度考核后發(fā)放。 對銷售一部、銷售二部、增強材料車間和電子布車間員工，除享有工資外，還享有獎金；對于車間人員，獎金主要與產(chǎn)量掛鉤；對于銷售人員，獎金主要與銷售額以及回款率等指標有關。車間人員獎金按季度發(fā)放，銷售人員獎金年終發(fā)放，其他部門人員沒有獎金。 對各部門實行年度考核、季度考核，年初公司總經(jīng)理與各部門以及生產(chǎn)車間都簽訂目標責任書，年末將根據(jù)責任書完成情況對各部門進行考核，并兌現(xiàn)部長年度績效工資。 個人和部門進行季度績效考核。對于生產(chǎn)車間，考核指標主要是生產(chǎn)任務完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率等指標；對于銷售部門，考核指標主要是銷售額、回款率、客戶投訴情況、退貨情況等指標；對于其他部門，也有相應的考核指標。對于崗位的考核，采取關鍵業(yè)績考核方法，考核指標是結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合。 （三）確定各部門主要年度績效目標 張部長意識到給各部門制定目標比較關