【正文】 建筑工程項目管理 1 建筑工程項目管理 二級建造師： 項目管理 工程法規(guī) 工程實務 一級建造師： 項目管理 工程法規(guī) 工程經(jīng)濟 工程實務 5 建筑工程項目管理 建筑工程項目管理的主要內(nèi)容： 合同管理 組織協(xié)調(diào) 進度控制 投資控制 質(zhì)量控制 風險管理 信息管理 環(huán)境保護 5 建筑工程項目管理 案例一： 上海現(xiàn)代建筑設計集團為加速實現(xiàn)與國際 同行業(yè)發(fā)展接軌，借助項目管理能力的提 升實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè) 的競爭力，取得了巨大的成功。 提出“全過程”和 “全國化”兩大基本發(fā)展戰(zhàn)略， 從培育項目管理業(yè)務和項目管理生產(chǎn)模式 兩方面入手，為客戶提供全方位的增值服務。 5 建筑工程項目管理 一、項目管理概述 項目管理的發(fā)展： 古代的項目管理是經(jīng)驗型的、非系統(tǒng)的 80年代，面向市場和競爭，除了計劃和 協(xié)調(diào)外，對采購、合同、進度、費用、 質(zhì)量、風險給予了更多重視，初步形成 了現(xiàn)代項目管理的框架 5 項目管理在我國的產(chǎn)生的背景： 來自外界的壓力： 世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國復興銀行 的貸款條件：必須聘請國外的項目管理專 家進行項目管理 海外承包的教訓： 主要在管理、合同上的失誤 我國大中型建設項目傳統(tǒng)管理模式存在問題 投資、進度、質(zhì)量目標的嚴重失控 5 魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。工程以單一發(fā)電為開發(fā)目標，裝機 60萬 kw，安裝 4臺 15萬 kw發(fā)電機組。魯布革工程由首部樞紐、發(fā)電引水系統(tǒng)和廠房樞紐三大部分組成。 5 做法： 管理人員：魯布革工程在施工組織上，承包方只用了 30人組成的項目管理班子進行管理，施工人員是我國水電十四局的 500名職工。 矩陣式組織關系： 魯布革大成事務所與本部海外部的組織關系是矩陣式的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領導；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領導的業(yè)務指導和調(diào)遣 5 先進施工技術：日本大成公司采用圓形斷面一次開挖方案，而我國歷來采用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面開挖相比，每一米進度就要相差 7 個立方米的工程量。 國際合同的索賠管理：國際合同實施后不久，日本承包商就向我們提出了一項“業(yè)主違約索賠”：由于業(yè)主未按合同規(guī)定提供合格的、三級標準的現(xiàn)場公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。合同的索賠管理，本來是合同管理中的一項正常業(yè)務，但在當時卻在國內(nèi)引起了不小的反響。 項目管理發(fā)展的趨勢： 國際化趨勢 關注客戶化趨勢 新方法應用普及化趨勢 網(wǎng)絡化、信息化趨勢 5 項目管理的基本概念： 項目：作為管理對象，在一定的約束條件下完成 的具有明確目標和完整的組織結構的一次 性活動。 項目的特征： 一次性 目標的確定性 項目的整體性 項目具有生命周期 5 項目的分類： 住房和城鄉(xiāng)建設部將工程項目按專業(yè)劃分為 33類， 并以次對應把施工承包企業(yè)也劃分為 33類 按建設性質(zhì)可劃分為： 新建項目、擴建項目、改建項目、恢復項目、 遷建項目 5 建設項目： 在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標 建設項目的組成： 單項工程：一個車間 單位工程：建筑工程、安裝工程 分部工程：地基及基礎工程、主體砌筑工程、 樓地面工程、裝飾工程、門窗工程 屋面工程 分項工程：砌磚、砌石、砌塊等分項工程 5 建設項目基本建設程序： 指一個建設項目從設想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設計、 施工直至投產(chǎn)使用的全過程的各個階段及各項主 要工作之間必須遵循的先后順序。 5 施 工 階 段 設 計 階 段 施工項目管理 項 目 管 理 項 目 全 壽 命 管 理 使 用 階 段 設施管理 項 目 建 設 的 全 過 程 管 理 決 策 階 段 項目前期策劃與管理 項目管理： 管理者在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)的觀點、 方法和理論，對項目涉及的全部工作進行的有 效管理 項目管理的特點： 方式是目標管理 體制是基于團隊管理的個人負責制 5 二、建筑工程項目管理概述 工程項目的特征： 具有明確的建設目標 具有資金、時間等的限制 具有一次性和不可逆轉(zhuǎn) 影響的長期性 投資的風險性 管理的復雜性 5 建筑工程項目： 為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程 而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組 相關聯(lián)的受控制活動組成的特定過程。 5 按建設規(guī)模劃分： 基本建設項目：大型、中型、小型 更新改造項目：限額以上項目和限額以下項目 對不同等級標準的工程建設項目，國家規(guī)定的 審批機關和報建程序也不盡相同 5 建筑工程項目的特征： 由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成 在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標 需要遵循必要的建設程序和經(jīng)過特定的建設過程 按照特定的任務，具有一次性特點的組織方式 具有投資限額標準 5 建筑工程項目管理： 在一定的約束條件下，以最優(yōu)的建筑工程項目目標為 目的，對建筑工程項目進行有效的策劃，組織、協(xié)調(diào) 、指揮控制的系統(tǒng)管理活動。 特點： 一次性管理 全過程的綜合性管理 約束性強的控制管理 5 建筑工程項目管理的分類 按管理的工作范圍： 建設全過程管理、階段性管理 按管理者在建設過程中的經(jīng)濟地位： a、建設單位（業(yè)主）進行的管理 全過程 b、設計或施工單位在合同規(guī)定的范圍內(nèi)進行的項目管理。 c、項目管理咨詢機構受委托進行的項目管理 5 建筑工程項目管理的主要內(nèi)容： 合同管理 對合同的依法訂立過程和履行過程的管理 組織協(xié)調(diào) 項目的參與單位需要處理和調(diào)整眾多復雜的業(yè)務 進度控制 方案的科學決策、計劃的優(yōu)化編制、實施有效控制 投資控制 對建筑工程項目的成本進行管理 5 建筑工程項目管理的主要內(nèi)容： 質(zhì)量控制 制定各項工作的質(zhì)量要求、質(zhì)量事故預防措施 質(zhì)量監(jiān)督與驗收制度、質(zhì)量處理和控制措施 風險管理 度量項目風險，制定、選擇風險處理方案 信息管理 對有關工程項目的各類信息的收集、儲存、 加工整理、傳遞與使用的過程 環(huán)境保護 在項目實施階段做到主體工程與環(huán)保措施工程 同步設計、同步施工、同步投入運行 5 第二章、建筑工程項目組織與團隊 一、建筑工程項目管理組織概述 組織：為了使系統(tǒng)達到它特定的目標，使全體參加 者經(jīng)分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和 責任制度而構成的一種人的組合體。 建筑工程項目管理組織： 為實施建筑工程項目管理而建立健全的組織 機構，以及該機構為實現(xiàn)建筑工程項目目標 所進行的各項組織工作。 5 建筑工程項目管理組織的形式： 工作隊式的建筑工程項目管理組織 按對象原則建立的項目組織 從企業(yè)中有關部門抽出管理力量組成建筑工程 項目經(jīng)理部 適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工 種多部門密切配合的項目 部門控制式建筑工程項目管理組織 按職能原則建立的項目組織 適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門的 施工項目 5 建筑工程項目管理組織的形式： 矩陣式的建筑工程項目管理組織 在承攬到綜合性工程項目或大型專業(yè)化工程項目的 情況下，由各種生產(chǎn)要素管理部門和專業(yè)職能部門 抽出施工力量組成項目經(jīng)理部，把職能原則和對象 原則有機結合起來 適用范圍： 適用于同時承擔多個需要進行項目管理工程的企業(yè) 和大型復雜的工程項目 5 建筑工程項目管理組織的形式： 事業(yè)部式的建筑工程項目管理組織 a、企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門， 但對外享有相對獨立的經(jīng)營權 b、在事業(yè)部下設置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部 選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主 負責 適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別適用于遠離 公司本部的工程承包 5 二、項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部：由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導 的進行項目管理的組織機構 項目經(jīng)理部是施工項目管理的核心 它一方面是施工項目的管理層，另一方面又擔負著 對勞務作業(yè)層管理和服務的雙重功能。 它是建設單位成果目標的直接責任者，是業(yè)主直接 監(jiān)督控制的對象。 5 項目經(jīng)理部的設置原則： 要根據(jù)所選擇的項目組織形式設置項目經(jīng)理部 要根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)設置 項目經(jīng)理部 其人員配置應面向施工項目現(xiàn)場，不應設置與 施工關系較少的非生產(chǎn)性管理部門 5 施工項目經(jīng)理部設置的部門通常有： 經(jīng)營核算部門 工程技術部門 物資設備部門 監(jiān)控管理部門 測試計量部門 5 項目經(jīng)理部的解體應具備下列條件： 工程已經(jīng)竣工驗收 與各分包單位已經(jīng)結算完畢 已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂 《 工程質(zhì)量保修書 》 《 項目管理目標責任書 》 已經(jīng)履行完成，經(jīng)企業(yè)管理 層審核合格 已與企業(yè)管理層辦理了有關手續(xù) 現(xiàn)場清理完畢 5 三、建筑工程項目經(jīng)理 項目經(jīng)理：受企業(yè)法定代表人委托和授權，在工程項目 施工中擔任項目經(jīng)理崗位職務，直接負責工 程項目施工的組織實施者，是對工程項目實 施全過程、全面負責的項目管理者，是工程 項目的責任主體，是企業(yè)法人代表在工程項 目上的委托代理人。 優(yōu)秀的項目經(jīng)理既是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會信譽的直接責 任人，又是業(yè)主對項目投資的最基本保證。 5 為了確保項目工程目標的實現(xiàn)： 項目經(jīng)理不應同時承擔兩個或兩個以上 未完工程項目領導崗位的工作 在項目運行正常的情況下，企業(yè)不應隨 意撤換項目經(jīng)理。 5 項目經(jīng)理責任制： 以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目管理目標責 任制度，它是以施工項目為對象，以項目經(jīng)理 全面負責為前提，以 《 項目管理目標責任書 》 為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，以獲得項目產(chǎn) 品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實現(xiàn)從項目開工到 竣工驗收的一次性全過程的管理。 項目經(jīng)理責任制的主體是項目經(jīng)理個人全面負 責和項目經(jīng)理部集體全面管理 5 工程項目實施之前，法定代表人或授權人要與 項目經(jīng)理就工程項目全過程管理簽訂項目管理 目標