【正文】 網路化組織與網絡式組織摘要關鍵字：資訊化組織、網絡式組織、企業(yè)再造工程、資訊傳播、知識工人網絡式組織這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區(qū)分出來，我則稱后者為網路化組織，前者與企業(yè)組織型態(tài)有關，我以「網絡」稱之，后者則與企業(yè)生產工具有關，我以「網路」稱之，為什么人們卻那么容易將之混淆？是因為企業(yè)資訊化的同時往往也伴隨著組織型態(tài)的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網絡式組織會隨著組織電腦網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯？ （一）組織網路化是為了因應知識工人的知識性工作而有的組織，而知識工人獨立性強，專業(yè)能力高，一如Wayne Baker所言，對待專精人才，控制不管用了，要授權他們才行，所以新組織不再合適于以命令及規(guī)章來管理的科層式控制，取而代之的是社會控制為主的網絡式管理。（二）組織網路化是為了增加知識流傳的效率與效能，在一個以知識工作為主的知識性組織內，在一個以技術創(chuàng)新為決勝關鍵的市場內，資訊化是組織生存必要的一步，而眾多傳播理論則已證實，網絡式的結構，不管是公司外部網絡較之于公司間相互獨立的市場關系，亦或內部網絡較之科層組織，都具備資訊流傳的競爭優(yōu)勢，所以為了知識流傳效率與效能，追求組織資訊化的同時亦追求組織網絡化。（三）與組織網路化同步展開的是企業(yè)再造工程，以企業(yè)流程為經，工作團隊為緯，求取企業(yè)的彈性化以快速滿足顧客多變的要求。首先，企業(yè)再造要建構顧客網絡，因為它要顧客加入生產決策之中。其二，企業(yè)再造要建構經銷商網絡，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。其三，企業(yè)再造要讓組織內部以工作團隊為結構單位，亦即內部網絡化，以增加生產的彈性。其四，企業(yè)再造要建構親密的供應商關系，以建立即時供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質。最后，企業(yè)再造要建構一張穩(wěn)定的外包網，以保證多樣化生產中，各式各樣外購零組件能即時供應。追求彈性生產的組織資訊化得到的必然是網絡式組織。網絡式組織（Network Organization）這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊（Computer Mediated Communication, 簡稱CMC）的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區(qū)分出來，我則稱后者為網路化組織，前者與企業(yè)組織型態(tài)有關，我以「網絡」稱之，后者則與企業(yè)生產工具有關，我以「網路」稱之，兩者該是風馬牛不相及的，但是為什么人們卻那么容易將之混淆？究其實，一是因為 Network 這個字本身就字義混淆，它通常意指電腦網路，比如它加在國家之前， Network Nation，就是指有了「資訊高速公路」的網路化國家（Nohria and Eccles, 1992），但是它加在了Organization之前，卻變成網絡型態(tài)的組織，詞義如何能不混淆？其次是因為企業(yè)資訊化的同時往往也伴隨著組織型態(tài)的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網絡式組織會隨著組織網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯使它們相關？ 一、 網路化組織之特質把資訊科技加入生產組織之中，以求取生產彈性化、多樣化，滿足顧客多樣多變的口味，并以一條鞭式的企業(yè)流程，從行銷到售后服務，完全滿足顧客的需要，以達成全面品質管理（TQM, Total Quality Management），是企業(yè)資訊化追求的目標，也是九零年代一個企業(yè)努力的方向 (Wysocki and DeMichiell, 1997)。為了達成這些目標，管理學界自八零年代以來，掀起了一波又一波的管理改造運動，「減肥」(downsizing)與「重構」(restructuring)在九零年代到來之前忽然成為企業(yè)界的一時風潮，「企業(yè)再造工程」(reengineering, Hammer and Champy, 1993。 Hammer and Stanton, 1994) 則在九零年代獨領管理學風騷，「企業(yè)再造之父」Hammer宣稱資訊科技可以把過去在科層式組織中分布在各功能部門的企業(yè)流程，重新縫合起來成為一條鞭，一氣呵成，能夠直接而快速的反應顧客當即的需要，不再破破碎碎的，在各部門間踢皮球，以致于對市場反應太慢。再造后的企業(yè)，有人稱之為「知識性組織」（KnowledgeBased Organization, Drucker，1993）或「資訊化組織」（InformationBased Organization, Drucker，1989），強調新型組織以知識為生產工具，并以資訊科技串連知識性工作的特性。也有人稱之為「虛擬企業(yè)組織」（virtual corporation，Davidow and Malone, 1992），強調其快速彈性的市場反應能力，可以生產虛擬產品。還有人稱之為「變形蟲組織」，強調它結構的彈性與可變性。更有人稱之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼于它有著核心與外包的結構，既有專精的核心業(yè)務，又有周邊的彈性動員機制。有人則稱之為「學習型組織」（Senge，1990），看重新組織能夠自我學習新知識以自我成長的能力。不管這種新組織怎么被稱呼，資訊化都是其核心，以資訊科技完成組織知識化與彈性化的目標。在網路興起的今日，組織的資訊化不免就是網路化，也難怪有人望network organization一詞，而以為是資訊化組織的意思。在這些對資訊化組織的理論探討中，組織網路化（或資訊化）之后，會有什么特質呢？或者問，為什么組織要網路化呢？（一） 知識工人與「交響樂團型」組織第一個探討組織資訊化的就是彼得杜拉卡（Peter Drucker）。他注意到二次大戰(zhàn)后的工業(yè)經濟產生了一個新的現象－－即所謂的「知識工人」的興起 ( 1969)。1950年美國只有百分之十五的高等教育人口，到了 1975年，這數字己經變成百分之五十二。柯林頓更宣稱到了二十一世紀初，美國要作到想念大學的人百分之百就學。當工人的本質完全改變之后，組織工人分工合作的組織結構也必須徹底改造。隨著知識工人的「鬧獨立」、「搞自主」，不肯再作生產線上的機器人，拒絕作精細分工后完全看不到成品與自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊嚴，彈性的工作時間，有樂趣的工作內容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并發(fā)展自己的事業(yè)，或在公司內「創(chuàng)業(yè)」，或成為完全獨立的外包商。Peter Drucker就指出這種知識工人組成的組織必然不同于以往各司其責、統(tǒng)籌監(jiān)督的「棒球隊」型科層組織，而有類于交響樂團，一個樂團成員都是某一樂器的專家，樂團指揮在相關領域上別說指導控制，他甚至毫無置喙的余地。樂師們在演奏時各自發(fā)揮，卻在一張樂譜與指揮的棒下，協(xié)調合作，一起奏出美妙的合鳴。醫(yī)院則是另一個典型的「知識性組織」，醫(yī)院內的主要工作人員都是受過長期訓練的一方專才，大家憑著專業(yè)訓練的素養(yǎng)，共同的救人理念以及醫(yī)院的作業(yè)準則，不需要監(jiān)督控制就可以自動自發(fā)地作好份內工作，并整合分工成為完整的醫(yī)療流程（1993）。Wayne Baker 則稱這樣的組織為「圓桌武士型」，以別于科層組織的軍隊型態(tài)，一群圓桌武士各懷絕技，在亞瑟王的卓越領導下，為一個共同目標自動自發(fā)地一起奮斗，而不是一個命令一個動作的螞蟻雄兵（1994）。但是要如何整合這些獨立不受監(jiān)控的知識工人的工作呢？拜資訊科技之賜，使得這種組織逐漸成真。未來的知識工人可能不會是一個擁有一份工作，固定到一個地方準時上下班的工人，而是一個擁有一份「工作目錄」－－一張能作的工作的「菜單」，自已在市場上尋求買主的「小頭家」( Handy, 1990) 。自六零年代以來，全美的營業(yè)單位自 1958 年的一千零五十萬個擴充成為 1980 年的一千六百八十萬個，遠遠快過人口成長率，在九千六百萬個家計單位中，六個美國家庭中就有一個是作「頭家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Ine)。這些企業(yè)單位中大多數是一、二人的小公司，九百萬是一人公司，一百萬是合夥事業(yè)，百分之七十是年營收在五萬美金以下的小企業(yè)，有五百六十萬家公司的辦公室就在家佇 (Birch, 1987)。另外，美國在九零年代初己經有三百七十萬的SOHO族（在家上班者），在八百七十萬的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming, 1994），到了本世紀末據估計，會有一千萬至兩千萬人成為SOHO族（Robbins, 1989）。靠著網路串連他們的工作，自雇者與SOHO族成長速度驚人。過去的通訊科技以及未來的資訊科技，是找到他們、連絡他們并整合他們的工具，網路化的組織最能適合他們的工作型態(tài)。資訊化組織的第一個特色就是專業(yè)人才之交響樂團型組織的特質，為了滿足知識工人的心聲－－獨立作業(yè)或工作外包，工作必須被重新設計，企業(yè)再造應運而生，要把過去過份細密的分工，只能在生產線上整合的工作設計，重新縫合在一起，使之成為個案型、適于外包的「整合型企業(yè)流程」（Integrated Business Process, Hammer and Champy, 1993）。（二） 企業(yè)再造工程與企業(yè)流程九零年代興起的企業(yè)再造工程，強調要把原本破破碎碎分散在各功能部門的企業(yè)流程重新整合起來，不止是因為整合的流程適于知識工人的工作需要，也是為了因應破碎而多變的市場，滿足消費者多樣又快變的需求，只有整合后的企業(yè)流程才能把消費者納入生產流程中，從消費者下定單，到消費者獲得滿意，所有生產加服務變成一條鞭式，使顧客獲得一對一量身訂做，迅捷又全面的服務，提高顧客滿意度。然而串連這個流程成為一條鞭者正是資訊科技，少了它，企業(yè)流程一定又是行銷、研發(fā)、生產、會計、顧客服務各部門各自為政，斷斷續(xù)續(xù)難以一氣呵成?？熳冇植环€(wěn)定的市場以及要求愈來愈多的消費者是促使企業(yè)再造的原因。在資訊社會中，不單是產品的生命短、變化多，企業(yè)組織的興衰起落，也一樣地多變，競爭已死，不是因為競爭不存在了，而是因為競爭無所不在，你不知道什么時候會在什么產業(yè)中出現勁敵，擊敗王安的，不是它生產小型電腦的死敵迪吉多或HP，而是一度被當作只是兒童游戲的蘋果個人電腦。不同產業(yè)間不斷產生各式各樣聯盟，新產品不斷推陳出新，MCI國際電話公司和西北航空公司可以結盟相互促銷，和信還可以找上太電聯合起來搶食電訊自由化大餅，異業(yè)聯合使得競爭規(guī)則全變，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敵人。產品漸漸變得無法規(guī)劃，因為新產品來的太多、太快，且競爭產品不知從處何而來，消費者口味也變得太多元、太多變，以致無法事先掌握。以美國紡織業(yè)為例，以往一款產品從規(guī)劃、推銷到□貨要66周，但配不上今天的快速腳步，結果有些產品三分之二會變成存貨，要靠著折扣促銷來出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反應」（QR，Quick Response）的配銷方式，經銷商收到定單才電子郵寄給米利根公司，再立刻下去制造，用快遞寄給顧客，結果零售成本降低了13％，顧客也更加滿意（Hammer and Champy, 1993）。如何適應這樣多元多變的市場？Toffler（1980）曾經在八零年代初描述未來的成衣業(yè)，可以由個人自行設計服裝，再將設計圖電傳進入制衣工作坊的電腦之中，電腦則將設計圖轉成控制碼，控制裁縫機器，剪裁出獨一無二的個人風味。這時，分眾生產可以細分而成「個人生產」，在成本上仍有競爭力，一個手工生產、因人訂制的時代重新回來，只是這只「手」是電腦而不是人手。這就是Davidow與Malone在「虛擬企業(yè)」（Visual Coporation, 1992）一書中所說的虛擬產品，因為產品已經不存在于真實之中，產品樣本或由公司設計好放在電腦網路上，任由顧客挑，或由顧客自行設計，再由電腦網路傳輸給公司，接到定單，制造商才即時生產，即時快遞產品到顧客手上。米利根公司的「快速反應」配銷方式已經開始了制造虛擬產品的第一步，托佛勒的預言即將實現。虛擬產品的興起是因為它最適