【正文】 111 / 112《市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)教程》市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)營(yíng)銷的經(jīng)典教程第七－實(shí)戰(zhàn)案例章節(jié)。第7章尋求優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略分析在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，競(jìng)爭(zhēng)策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。一般說來，任何企業(yè)在市場(chǎng)上都會(huì)面臨下列六種競(jìng)爭(zhēng)地位態(tài)勢(shì)中的一種：（1）支配性競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)控制著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。（ 超強(qiáng)型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)可以單獨(dú)采取行動(dòng)而不至危及自身的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位。（3）有利型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)擁有實(shí)現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場(chǎng)地位的機(jī)。）穩(wěn)定型競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較為滿意，可以保證正常運(yùn)行。（5）弱小型競(jìng)爭(zhēng)地位。指企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尚存有改善機(jī)會(huì)。（ 危機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)地位，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況極差，已經(jīng)不具有生存機(jī)會(huì)。從分類角度來看，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上會(huì)具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補(bǔ)缺的作用。如果用市場(chǎng)占有率來表示，其情形大致如下：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者拾遺補(bǔ)缺者40% 30% 20% 10% 圖 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位在美國(guó)汽車行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位策略和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。通用汽車公司處于一種市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場(chǎng)份額；福特公司處于一種市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)中贏得市場(chǎng)占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場(chǎng)地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運(yùn)動(dòng)中贏得市場(chǎng)；美國(guó)汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的游擊隊(duì)，這決定了它的競(jìng)爭(zhēng)策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場(chǎng)空隙來補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小市場(chǎng)上開展?fàn)I銷活動(dòng)。這就是說，不同的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，必然會(huì)導(dǎo)致不同的策略，因?yàn)樗鼈儠?huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中面臨不同的挑戰(zhàn)。第一節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與防御性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)占有率的企業(yè)，它通的常在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度等方面均對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)作用，其他企業(yè)也都承認(rèn)其在本市場(chǎng)上或本領(lǐng)域內(nèi)的統(tǒng)治地位。但是，對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠(yuǎn)之。當(dāng)今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復(fù)印機(jī)行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞，等等。對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，保持其在市場(chǎng)的支配地位也有不同的營(yíng)銷策略可供選擇。一、擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求通常，在整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。這時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴(kuò)大消費(fèi)者使用量。 新使用者。任何一種產(chǎn)品都會(huì)有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會(huì)因?yàn)閮r(jià)格原因而不想購(gòu)買，三是有些顧客可能會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏某些特點(diǎn)而對(duì)產(chǎn)品不感興趣。實(shí)際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。美國(guó)的簡(jiǎn)森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。但是，隨著美國(guó)人口變動(dòng)趨勢(shì)中出生率的降低，該公司對(duì)未來的銷售狀況表示出了極大擔(dān)憂，為此，公司組織了一批營(yíng)銷人員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某些家庭中，大人有時(shí)也會(huì)使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作用者。簡(jiǎn)森管理部門立即決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告攻勢(shì)，以便在成年人中找到原來嬰兒洗發(fā)精的市場(chǎng)。沒用多長(zhǎng)時(shí)間，簡(jiǎn)森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品。 新用途。擴(kuò)大市場(chǎng)還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達(dá)到。一般說來，每項(xiàng)新用途的開發(fā)，都會(huì)使產(chǎn)品開始一個(gè)新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營(yíng)銷成本。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)的任務(wù)主要是留心注意顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。這一點(diǎn)無論對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)還是消費(fèi)者市場(chǎng)上的企業(yè)均適用。有關(guān)研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場(chǎng)上的產(chǎn)品原來是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實(shí)驗(yàn)室研制的。這說明市場(chǎng)營(yíng)銷的研究對(duì)企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)具有很大的貢獻(xiàn)水平。阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長(zhǎng)的一百多年中一直呈下降趨勢(shì)。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。后來，該公司的營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費(fèi)者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實(shí)施了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢(shì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種產(chǎn)品的獨(dú)特用途，成功地使美國(guó)2以上的家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者還用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。 擴(kuò)大使用量。這是一種勸說消費(fèi)者增加產(chǎn)品消費(fèi)總量的的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。法國(guó)的米切林輪胎公司，過去一直在設(shè)法鼓勵(lì)法國(guó)的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數(shù)。為此，它們?cè)O(shè)想出了一種用三星系統(tǒng)來評(píng)價(jià)法國(guó)餐館的主意，對(duì)外宣稱法國(guó)的許多最佳餐館都位于法國(guó)的南部地區(qū)，由此引導(dǎo)著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國(guó)墑部度過周末。對(duì)于這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng)景點(diǎn)的圖片說明和旅游指南，進(jìn)一步吸引游客開車前往法國(guó)南部度假。通過這一活動(dòng)的開展，增加了汽車市場(chǎng)上對(duì)于汽車輪胎的消費(fèi)量，從而也就增加了米切林公司的市場(chǎng)容量。二、保護(hù)市場(chǎng)占有率居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場(chǎng)，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和削減成本等方面成為本行業(yè)中的領(lǐng)先者。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和提供給顧客的價(jià)值。第三，處于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)地位的企業(yè)必須使用軍事上的進(jìn)攻原則。第四，在企業(yè)營(yíng)銷過程中應(yīng)當(dāng)采取積極主動(dòng)的策略，掌握節(jié)奏，利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。從上述競(jìng)爭(zhēng)策略上出發(fā)，身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動(dòng)主動(dòng)攻擊，也必須能夠保護(hù)其所擁有的市場(chǎng)戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價(jià)格與顧客心目中的品牌價(jià)值相一致。第二，必須不斷堵塞漏洞，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以乘虛而入。為保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常需要采用多種防御措施（見圖）： (3)以攻為守(6)撤退防御(4)反擊防御圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的大型公司所采取的保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的策略。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會(huì)陷入一種市場(chǎng)營(yíng)銷近視之中。當(dāng)年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。在現(xiàn)代社會(huì)中，即使如可口可樂、拜爾阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主要利潤(rùn)來源。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場(chǎng)的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場(chǎng)，并且還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營(yíng)海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。顯然，處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。在這方面，日本公司就時(shí)刻以危機(jī)營(yíng)銷觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。面對(duì)來自亞洲和其他第三世界國(guó)家的挑戰(zhàn)，以及歐美國(guó)家的報(bào)復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在慢慢消失，如果不加大投資，就會(huì)在后面的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。 側(cè)翼防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)當(dāng)守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，還必須建立一些周邊市場(chǎng)陣地，以作為保護(hù)空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時(shí)可作為反擊基地。在美國(guó)，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢(shì)也許可以說明側(cè)翼防御的真諦。該公司歷來堅(jiān)信自己的超級(jí)市場(chǎng)可以在零售市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)。但是它卻并沒有沿用靜觀待變的舊套，而是不斷地加強(qiáng)其食品零售品種組合，以堅(jiān)守其側(cè)翼，對(duì)抗新的挑戰(zhàn)。面對(duì)日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)廉價(jià)食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營(yíng)業(yè)范圍；面對(duì)當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?，潔威便設(shè)法使其所性的各超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨(dú)特的少數(shù)民族食品。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。借鑒阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設(shè)立潔威公司T營(yíng)業(yè)部。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨(dú)立商店競(jìng)爭(zhēng)地位的迅速崛起，及時(shí)將自己的明星業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)特約代銷業(yè)務(wù)。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時(shí)又采用了近鄰經(jīng)營(yíng)和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級(jí)市場(chǎng)與奧斯科雜貨店合為一體。但是，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯(cuò)誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計(jì)了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動(dòng)的小汽車攻擊戰(zhàn)。但是，它們卻并沒能改變?nèi)藗冋J(rèn)為美國(guó)小汽車質(zhì)量不過關(guān)的形象，因而原定目標(biāo)并沒有達(dá)到。顯然，對(duì)于處在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認(rèn)真估價(jià)。 以攻為守企業(yè)必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占自己的目標(biāo)市場(chǎng)之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但有時(shí)這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實(shí)際上并不發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，只是發(fā)出相應(yīng)的市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取消攻擊，或嚇退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢(shì)。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來市場(chǎng)不受到?jīng)_擊。但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為以攻為守并不劃算。這類企業(yè)顯然必須是那些擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)資產(chǎn)，如品牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競(jìng)爭(zhēng)發(fā)起者耗盡實(shí)力而被迫退出市場(chǎng)。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價(jià)。 反擊防御如果一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然采取了側(cè)翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是仍然受到了攻擊，它就必須同對(duì)的實(shí)行反擊。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯不前。另一方面，來自其他外國(guó)風(fēng)味的快餐連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當(dāng)勞的不少生意。這時(shí)麥當(dāng)勞便不失時(shí)機(jī)地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防御的武器，這是自 年以來麥當(dāng)勞首次推出新產(chǎn)品。自此而始，麥當(dāng)勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當(dāng)勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費(fèi)者。 年時(shí)，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當(dāng)勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。這是一個(gè)典型的利用產(chǎn)品策略來進(jìn)行反擊防御的案例。 年代，柯達(dá)公司在美國(guó)膠卷市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了富士的攻擊，柯達(dá)公司這時(shí)所采取的正是反擊防御策略，以保護(hù)其支柱業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。在促銷方面，柯達(dá)公司大幅度地降低產(chǎn)品售價(jià)，并大伏廣告，甚至鼓勵(lì)消費(fèi)者直呼其名——“我堅(jiān)持用柯達(dá)”。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。通過引進(jìn)高級(jí)電腦輔助診斷設(shè)備，來提供更為完善的服務(wù)。反擊的最終成果是，到 年時(shí)，柯達(dá)的市場(chǎng)占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻。有時(shí)，市場(chǎng)占有率損失過快，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以打擊，但對(duì)方攻勢(shì)太猛，可考慮后發(fā)制人。 機(jī)動(dòng)防御這種防御策略要求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，還要把其目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場(chǎng)上去。亞伯實(shí)驗(yàn)室為防御它在美國(guó)抗生素市場(chǎng)中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的成藥市場(chǎng)可以說是一網(wǎng)打盡，因?yàn)?，它不僅打入了特殊使用者市場(chǎng)，而且也打入了小兒科市場(chǎng)?？ㄎ鳉W為了保護(hù)其在小型計(jì)算器方面的領(lǐng)先地位，采取的是另一種機(jī)動(dòng)防御策略，即強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，縮短產(chǎn)品的壽命周期。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與營(yíng)銷功能加以有機(jī)結(jié)合，因而可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者求的變化。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推上了極端的劣勢(shì)地位。顯而易見，實(shí)施機(jī)動(dòng)防御策略的關(guān)鍵在于，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。但是對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者來說，與其用普通的品牌多元化來發(fā)展新市場(chǎng)，還不如在以下兩方面進(jìn)行革新，一是進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，二是進(jìn)行市場(chǎng)多元經(jīng)營(yíng)。（1）市場(chǎng)擴(kuò)張。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個(gè)需求相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。但這種擴(kuò)張策略應(yīng)有限度，否則會(huì)違背營(yíng)銷中的目標(biāo)原則與大量集中原則。開拓農(nóng)機(jī)公司就是通過強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)擴(kuò)張策略而領(lǐng)先于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，甚至包括一些國(guó)際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機(jī)具公司、國(guó)際收割公司以及日本的小松機(jī)具公司等。實(shí)際上，開拓衣機(jī)公司的市場(chǎng)擴(kuò)張策略，是在原有的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運(yùn)機(jī)具。由于這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性程度很高，因而開拓農(nóng)機(jī)公司以相同的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，也節(jié)省下了不少的額外開支。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)它都保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。（2）市場(chǎng)多元經(jīng)營(yíng)。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。許多大型國(guó)際化公司經(jīng)營(yíng)，大都采取這種經(jīng)營(yíng)與防御策略，是跨國(guó)公司的基本營(yíng)銷方式。菲利普莫里斯公司本身是一家國(guó)際知名的煙草公司，在全球性的反對(duì)吸煙運(yùn)動(dòng)和政府對(duì)在公共場(chǎng)合下吸煙的限制越來越嚴(yán)厲的情況焉，它所進(jìn)行的并非是單純的陣地防御，甚至也不是致力于去尋找香煙的替代品，而是迅速轉(zhuǎn)入到啤酒、酒類、軟飲料以及速凍食品這種新行業(yè)，以求獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)。日本豐田汽車公司本以汽車制造商的身份聞名于世，