【正文】 29 / 30第一章 市場營銷管理與市場研究第一節(jié) 市場機會分析要進行市場機會分析，企業(yè)必須對其外部環(huán)境和內(nèi)部情況加以分析，從而明確企業(yè)的外在環(huán)境中有哪些機會和問題點，以及企業(yè)內(nèi)部有哪些優(yōu)勢和弱點，即通常所謂的SWOT分析，如圖11所示：圖11環(huán)境分析競爭情況資源與能力過去績效分析機會與問題點優(yōu)勢與弱點一、環(huán)境分析環(huán)境情況分析分為兩大類：總體環(huán)境和市場環(huán)境。（一）總體環(huán)境總體環(huán)境因素有：人口、經(jīng)濟、政治、社會文化、科學技術(shù)。人口情況包括：人口數(shù)量、各年齡段人口數(shù)量和比例、家庭戶數(shù)及其未來變化趨勢。經(jīng)濟的發(fā)達程度影響著該地區(qū)消費者的收入水平，而收入水平是購買力的標志。通常市場研究中的經(jīng)濟指標有：國內(nèi)生產(chǎn)凈值GDP；居民人均年收入；社會商品零售總額及人均社會商品零售額；居民存款余額及人均存款余額。國家的政策、法律對市場需求有很大的影響，例如在經(jīng)濟發(fā)展時期，市場需求倍增；經(jīng)濟調(diào)整鞏固時期，市場就會疲軟。又如我國加入WTO后，進口稅率的調(diào)低對小家電市場、汽車市場都有很大的影響。社會文化影響著人們的生活方式、價值觀念和消費習慣，從而對市場需求有很大的影響。 科學技術(shù)新發(fā)明促進了新產(chǎn)品的出現(xiàn)和老產(chǎn)品的改進，這樣就會影響某些技術(shù)陳舊的老產(chǎn)品的需求，例如彩色電視機的出現(xiàn)影響了人們對黑白電視機的需求。相關(guān)替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，會直接影響產(chǎn)品的需求數(shù)量，例如手機、電腦通訊等的平民化，導(dǎo)致尋呼業(yè)的市場需求急劇下滑。 上述五方面的企業(yè)外部環(huán)境因素，除社會文化方面外，均可從二手資料中取得，而生活方式、價值觀念和消費習慣，則需通過專門的調(diào)查取得。（二）市場環(huán)境市場環(huán)境包括：l 市場的成熟度：①產(chǎn)品滲透率；②產(chǎn)品所處的生命周期階段；③市場規(guī)模和市場潛量測算； ④市場規(guī)模的變化趨勢。l 消費者行為：①使用者的特征；②消費習慣及其變化趨勢；③購買動機；④購買習慣。l 同業(yè)情況：①供應(yīng)商數(shù)目及其供應(yīng)量；②經(jīng)銷商。上述市場環(huán)境資料有些可以從第二手資料取得，例如國家出版的統(tǒng)計年鑒、經(jīng)濟年鑒、經(jīng)濟方面的報刊雜志、企業(yè)的內(nèi)部報告等；有些可以委托市場研究公司來搜集。二、競爭分析 進行競爭分析，首先要確定競爭結(jié)構(gòu)。 研究競爭結(jié)構(gòu)可以識別市場中主要的現(xiàn)實競爭者和潛在競爭者以及它們的優(yōu)劣勢，進而企業(yè)可以用它來制定未來的市場營銷策略。競爭結(jié)構(gòu)研究對于管理現(xiàn)有品牌是非常重要的，因為新的進入者通常對現(xiàn)有品牌的市場業(yè)績有著重要的影響，也會改變消費者對現(xiàn)有品牌的看法。 (一) 四種層次的競爭結(jié)構(gòu) 許多企業(yè)界人士經(jīng)常把競爭局限于非常狹窄的范圍里，他們將競爭者看作是制造相同產(chǎn)品的廠商。其實如何確定競爭者取決于對競爭范圍的理解，競爭可以在四種層次上定義。 預(yù)算層次競爭(Budgetlevel petition)是從整個消費市場角度去考慮產(chǎn)品的競爭，它是市場總消費中各種產(chǎn)品和服務(wù)所占份額上的競爭。市場上所有可以被消費者購買的產(chǎn)品和使用的服務(wù)都是這種層次上的競爭者。在預(yù)算層次上定義競爭結(jié)構(gòu)，對市場營銷人員來說，顯然太廣泛了。需要層次競爭(Needlevel petition)是從滿足同一基本需要的角度去考慮產(chǎn)品競爭。市場上所有能滿足消費者某一種基本需要的所有產(chǎn)品都是這種層次上的競爭者。研究需要層次競爭結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)識別產(chǎn)品的所有潛在替代可能，為企業(yè)擴展產(chǎn)品和發(fā)展新產(chǎn)品提供思路。產(chǎn)品層次競爭(Productform petition)是指同一產(chǎn)品種類(product category)中各品牌之間的競爭。在預(yù)測市場規(guī)模和評價企業(yè)市場營銷業(yè)績時，常常運用產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品的不同類型(type)經(jīng)常用來吸引不同細分市場的消費者，品牌被定位于吸引特殊細分市場的消費者。所謂細分層次上的競爭就是同一細分市場上定位相似的品牌之間的競爭，它是最詳細的競爭結(jié)構(gòu)。 細分層次上的競爭是品牌管理者最關(guān)心的，因為任何一個品牌通常不會與同行業(yè)中所有品牌在同樣的范圍內(nèi)競爭。行業(yè)內(nèi)有些企業(yè)可能已經(jīng)選定與你不相同的目標市場，或已經(jīng)可能有完全不同的市場發(fā)展計劃，而這個計劃可能不會與你的企業(yè)直接競爭或沖突。但有些企業(yè)正與你競爭同一類消費者，即在同一市場、同一對象上短兵相接。對每一品牌最嚴重的威脅是那些在同一細分市場上的其他品牌，有關(guān)這些品牌的信息，對于品牌管理者發(fā)展品牌的市場策略是事關(guān)重要的。分析細分層次競爭結(jié)構(gòu)，還可以幫助企業(yè)識別有吸引力的但企業(yè)還未開發(fā)的細分市場，并確定企業(yè)為其提供新產(chǎn)品的可能性。(二)　確定競爭結(jié)構(gòu)需要層次的競爭結(jié)構(gòu)可以通過列出所有滿足同一基本需要的所有產(chǎn)品種類以及每一種類中的所有品牌來確定。同樣，產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)也可以通過列出該產(chǎn)品種類中的所有品牌來確定。然而，為了確定細分層次的競爭結(jié)構(gòu)，需要有關(guān)消費者替代品牌方面的信息，這可以通過家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查或消費者使用與態(tài)度研究（Uamp。A研究）來取得。家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查提供了消費者購買品牌轉(zhuǎn)換的詳細資料，通過這些資料我們可以科學地確定細分層次上哪些是我們品牌的競爭者。Uamp。A研究也可以提供消費者品牌替換的資料，而且它還可以給出消費者對產(chǎn)品類型中各主要品牌的知覺圖，這兩方面資料也可以幫助我們確定細分層次上的競爭結(jié)構(gòu)。有關(guān)內(nèi)容我們將在第二章中介紹。(三)　識別競爭的優(yōu)劣勢定義好競爭結(jié)構(gòu)之后，下一步就是要發(fā)現(xiàn)會影響企業(yè)品牌銷售的競爭者的優(yōu)勢和弱點。在生產(chǎn)或市場營銷的各個方面都可以出現(xiàn)優(yōu)劣勢，如原材料供應(yīng)、生產(chǎn)能力、管理能力、籌資能力、分銷網(wǎng)絡(luò)的實力、營銷技能等方面都會產(chǎn)生優(yōu)劣勢。大部分用來識別競爭優(yōu)劣勢的信息都可以從第二手資料及企業(yè)銷售部門中取得。如果能夠向市場研究公司購買資料，那么就可以獲得如下各方面的詳細信息：1. 主要競爭品牌的知名度；2. 主要競爭品牌在總體市場及各銷售渠道上的市場占有率；3. 主要競爭品牌的消費者構(gòu)成；．4. 主要競爭品牌的價格定位；5. 主要競爭品牌的銷售渠道、鋪貨范圍、供貨程度；6. 主要競爭品牌在各銷售渠道的優(yōu)劣勢；7. 主要競爭品牌在各零售商店的促銷活動；8. 主要競爭品牌的廣告費用比例。 通過環(huán)境分析和競爭分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境中某些變化趨勢，使企業(yè)有可能獲得競爭上的差別利益的機會。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境中某些變化趨勢，企業(yè)如果不及時采取有效的營銷活動加以適應(yīng)，將導(dǎo)致銷售下降，利潤減少，甚至危及企業(yè)生存和成長的問題點。三、企業(yè)內(nèi)部情況分析分析市場機會還須對企業(yè)內(nèi)部情況加以分析，內(nèi)部情況可從兩方面去進行分析：（一）企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源和能力包括：設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、財務(wù)能力、管理能力。一般來講，企業(yè)本身資源和能力不夠大的話，目標市場不能過大，不宜成長太快，否則很容易失敗。（二）過去績效分析過去績效分析就是對過去數(shù)年來的銷售額、利潤額、成本、銷售增長率、銷售利潤率、市場占有率、成本降低等項目進行的分析。通過上述兩項分析，結(jié)合競爭對手的優(yōu)劣勢，我們就可以知道本企業(yè)的品牌有哪些優(yōu)勢和弱點。再結(jié)合外在環(huán)境中的市場機會，看看這些市場機會與本企業(yè)的目標、資源、條件等是否一致。選擇那些比其他潛在的競爭者有更大優(yōu)勢，能享有更大差別利益的市場機會作為本企業(yè)的發(fā)展機會。四、市場占有率市場占有率在分析產(chǎn)品層次中的競爭時是一個十分重要的指標。某一時期內(nèi)某一品牌產(chǎn)品在某地區(qū)的市場占有率是指該時期內(nèi)該品牌在該地區(qū)的實際銷售占整個行業(yè)的實際銷售的百分比。通常可按銷售數(shù)量或按銷售金額來計算。（一）市場占有率是評價企業(yè)業(yè)績的重要指標過去我們評價一個企業(yè)的業(yè)績，通常運用的指標有：銷售額增長率、銷售利潤率、投資報酬率，而往往忽略市場占有率這個重要指標。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，市場購買力總是年年上升，所有參加競爭的企業(yè)都可以沾光，即使是競爭能力弱的企業(yè)，銷售額也會有一定程度的上升而獲得利潤。所以在經(jīng)濟高速成長的時代，企業(yè)的市場競爭只是企業(yè)所取得的利潤大小的次序之爭。然而當社會需求量飽和，市場增長率出現(xiàn)了停滯的狀況，市場競爭勢必形成為在固定的、有限的利潤中所占百分比的比例之爭。對于這個百分比的爭奪越激烈，競爭也就越激化。衡量企業(yè)的業(yè)績，還必須考慮市場占有率。在市場疲軟時期，即使銷售量有所下降，但只要市場占有率上升，說明業(yè)績不錯。因為有高的市場占有率，一旦市場復(fù)蘇，銷售量就可以急劇上升。市場占有率所以成為評估企業(yè)業(yè)績的一個重要指標，主要基于以下兩項理由： 1. 市場占有率是一相對量，它可反映由外界因素例如景氣變動、物價水平的波動、需求的變動，以及政府政策的改變等，影響整個行業(yè)的銷售結(jié)果，避免以銷售額絕對值作為評估標準而產(chǎn)生的錯覺。2. 以市場占有率作為評估標準，意味著企業(yè)業(yè)績至少應(yīng)與同業(yè)共進退，既不與最好的同業(yè)相比，亦不與最壞的相比較，這是管理上最起碼的合理需要。由上述兩點可知，如果企業(yè)的市場占有率降低，企業(yè)在市場上的地位降低，企業(yè)未來可能會走下坡路，因為市場上出現(xiàn)強有力的競爭，而我方屬于劣勢，才有如此結(jié)果。必須注意，市場占有率降低，并不一定表示企業(yè)經(jīng)營效益的下降。如果市場上有新企業(yè)加入或舊企業(yè)退出，或同時發(fā)生，那么市場占有率必然會發(fā)生變化，而這種變化并非來自經(jīng)營效益的變化。而市場占有率的變化告訴我們市場上已發(fā)生變化，到底有什么不對?或有什么地方成功?其因果關(guān)系如何? （二）市場占有率是反映企業(yè)競爭能力的重要指標市場占有率反映了一種品牌的產(chǎn)品在市場上的地位如何，它是一種品牌在市場上的位置指標。根據(jù)這個位置，企業(yè)就可以確定自己的競爭戰(zhàn)略。如果市場占有率不清楚，就好象一個人在十萬大山之中，迷失了方向，不知自己身在何處，下一步應(yīng)上山還是下山，往北還是往南。把自己的位置搞清楚是知己的功夫，弄清別人的位置是知彼的功夫。知己又知彼，成功已大半了。（三）蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標值你的品牌處于競爭中的什么位置，由蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標值可以幫助你作出判斷?！?此為絕對優(yōu)勢的獨占狀態(tài)，此時企業(yè)在競爭中已處于絕對安全。%以上的占有率不能算是上策，這是因為：1) 一個企業(yè)即使已有獨占性占有率，但在顧客喜歡多樣化的今天，想達到100%的占有率是不可能的，剩下來的是其他企業(yè)的忠實顧客，對獨占企業(yè)來說則屬反對派，要以這些人為目標對象，花費是相當大的；2) 會導(dǎo)致和其他業(yè)界的競爭；3) 市場占有率與投資報酬率的關(guān)系是隨著占有率由10%上升到74%，投資報酬率也跟著上升，但占有率超過74%，投資報酬率上升則逐漸減弱；4) 需求缺乏彈性，競爭越激烈，需求彈性就越大，當占有率達到獨占的水平時，實質(zhì)的競爭關(guān)系也就減少了，需求就越來越缺乏彈性。2．安定目標值——%在市場中，如果有三家以上公司競爭時，只要誰先取得41．7％的市場占有率，就可以超越其他競爭者，處于優(yōu)勢的位置，不僅成為業(yè)界主流，而且很快就能遙遙領(lǐng)先。3．下限目標值——%某企業(yè)銷售成績雖然排第一，但在市場競爭中，其地位也不一定是穩(wěn)定的，隨時有被超過的可能。%這個數(shù)值來作為衡量的標準，%則表示有可能從勢均力敵中脫穎而出形成領(lǐng)先的地位。以上三個目標值可以幫助你認識自己的公司正處于競爭中的什么位置，以及對今后的展望和應(yīng)該朝多少的目標值繼續(xù)前進。（四）蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論應(yīng)用于市場競爭將蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論用于市場競爭可得：在局部地區(qū)有特定兩家企業(yè)成為一對一的競爭情形時，只要有一家的市場占有率是另一家的≈3倍以上時，對方便無法擊敗它，相反地若不滿三倍，則弱者有反敗為勝的可能。當區(qū)域比較大，有許多家企業(yè)競爭，而變成綜合戰(zhàn)時，只要有一家市場占有率大于其余企業(yè)的≈，其他對手就無法贏它，相反的若不滿倍的話，弱者就有可能反敗為勝。這個原理，不僅適用于占有率為第一名和第二名之間，第一名和第三名之間，也適用于第二名和第三名之間。必須注意上面所說的標準，僅適用于通常的情況，但一旦有劃時代的產(chǎn)品上市時，便很可能扭轉(zhuǎn)乾坤，如醫(yī)學界所發(fā)明的藥劑便是如此。（五）相對市場份額指數(shù)美國波士頓咨詢組織提出的相對市場份額指數(shù)(Relative Share of Market lndex，簡記為RSOM指數(shù))也可以用來分析產(chǎn)品層次或細分層次競爭結(jié)構(gòu)中各個品牌的市場地位。在定義該指數(shù)時，將競爭結(jié)構(gòu)中市場占有率處于第一名的品牌稱為領(lǐng)導(dǎo)品牌，其他品牌稱為跟隨品牌。定義：計算競爭結(jié)構(gòu)中各品牌的RSOM指數(shù)，就可以分析它們在市場中的相對地位。從數(shù)字上來說，哪一個品牌的RSOM指數(shù)大于1，它就是冠軍品牌，才算是真正的領(lǐng)導(dǎo)品牌。從蘭查斯特戰(zhàn)略模式可知，RSOM。（六）產(chǎn)品層次競爭結(jié)構(gòu)的五種類型