【正文】 市場(chǎng)占有率。（6）多品牌策略。同時(shí)，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來(lái)培養(yǎng)消費(fèi)者的長(zhǎng)期偏好。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價(jià)較高，并且因此而正在受到一批強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如約翰對(duì)此，卡特匹勒公司是通過(guò)建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。通常，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問(wèn)題會(huì)經(jīng)常相互影響。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。索尼等日本公司主要通過(guò)美國(guó)的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷渠道上不會(huì)與美國(guó)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生直接沖突。前面曾說(shuō)到的米勒釀酒公司，也可以說(shuō)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其占有市場(chǎng)的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場(chǎng)。其競(jìng)爭(zhēng)策略的主要特點(diǎn)是：通過(guò)流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵(lì)消費(fèi)者的手段，來(lái)達(dá)到所計(jì)劃好的營(yíng)銷目標(biāo)。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項(xiàng)背。在確定了這種策略之后，K公司便跳躍了達(dá)龍公司長(zhǎng)期以來(lái)所把持的分銷系統(tǒng)——批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)?！匾姆尚袆?dòng)。美國(guó)市場(chǎng)上出售的梅塞德斯牌汽車，在質(zhì)量上要比所有的美國(guó)汽車好，因而價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)卡迪拉克牌汽車，但卻穩(wěn)穩(wěn)地占有了那些講究地位與身份的顧客市場(chǎng)。作為國(guó)際知名度頗高的傳銷公司，雅芳公司之所以能夠最終發(fā)展成為一家大型的化妝品公司，其成功之道則別具特色，它的產(chǎn)品銷售完全是自己的傳銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是在傳統(tǒng)的商店里與其他化妝品公司相抗?fàn)?。一般情況下，追隨者主要是謀求用某種特殊的能力來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有些競(jìng)爭(zhēng)者甚至可以通過(guò)這類策略而獲得比本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還要高的投資報(bào)酬率。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤(rùn)，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。相反、一些專門生產(chǎn)此種帽子的大型企業(yè)卻尚在加班加點(diǎn)的生產(chǎn)之中。當(dāng)人們還在紛紛對(duì)戈?duì)柕倪@種做法表示不解時(shí)，美國(guó)的一家報(bào)紙則深刻地剖析了戈?duì)柧腿胃笨偨y(tǒng)的心態(tài)。產(chǎn)品在這里只是企業(yè)在滿足市場(chǎng)需求過(guò)程中所使用的諸多手段中的一種而已。企業(yè)了解需求一技術(shù)生命周期的重要性，還可以通過(guò)這樣一個(gè)實(shí)例來(lái)加以說(shuō)明：曾經(jīng)有一家生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商，把所有其他生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商以及生產(chǎn)更為復(fù)雜計(jì)算尺的廠商都看作了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并為此采取了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策，但他卻并沒有能夠成功。產(chǎn)品生命周期概念，包含四個(gè)基本觀念：（1）產(chǎn)品的生命是有限的；（ 產(chǎn)品在銷售過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)某種階段性，在不同的階段上，產(chǎn)品的銷售量是不同的；（3）在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，產(chǎn)品的利潤(rùn)能力有升有降；（ 在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，完成產(chǎn)品的銷售需要運(yùn)用不同的營(yíng)銷、融資、生產(chǎn)、采購(gòu)和人事策略。斯潘（） 開始采取了一系列的新營(yíng)銷管理政策，從而推動(dòng)著這種新產(chǎn)品進(jìn)入了成長(zhǎng)期，并很快又進(jìn)入了成熟期。當(dāng)產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)符合下列情況時(shí)，可以考慮采用緩慢撇脂策略：一是市場(chǎng)規(guī)模有限，二是市場(chǎng)上已有眾多消費(fèi)者了解產(chǎn)品，三是顧客能夠并且愿意按高價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品，四是不存在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（4）緩慢滲透策略。這里，高價(jià)是為了盡可能地在單位銷售額中獲得高額的毛利，即較高的毛利率；而高額的促銷費(fèi)用，則是為了提高產(chǎn)品的顧客信任程度，從而加速產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透率。在產(chǎn)品的引人期內(nèi)，往往只有少數(shù)人樂(lè)意購(gòu)買這種產(chǎn)品；如果產(chǎn)品確實(shí)滿足了消費(fèi)者的需要，那么，便會(huì)吸引更多的顧客購(gòu)買；這樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)同時(shí)產(chǎn)生，從而使產(chǎn)品的知名度得以提高，價(jià)格會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的激烈程度而不斷下降；隨著產(chǎn)品日益為人們所認(rèn)可，也就會(huì)有更多的消費(fèi)者購(gòu)買使用；最后，當(dāng)潛在新顧客接近開發(fā)完畢時(shí)，產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)率便開始降低，銷售額也只能穩(wěn)定在重復(fù)再購(gòu)率上；當(dāng)新的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和品牌出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)分散顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的興趣，從而牽引著產(chǎn)品的銷售額逐步下降。如此看來(lái)，企業(yè)只有在那些能夠贏利的需求—技術(shù)上加大投資力度，才會(huì)擁有較大的市場(chǎng)占有率，并成為市場(chǎng)的開拓性領(lǐng)導(dǎo)者。把福特公司從金交椅上拉下來(lái)的不是別人，正是福特公司自己，是其公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)品牌生命周期的忽視。這不只是因?yàn)槠髽I(yè)的營(yíng)銷環(huán)境處于不斷的變動(dòng)之中，也不只是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷地改變著競(jìng)爭(zhēng)策略，而是因?yàn)楫a(chǎn)品本身在市場(chǎng)上所發(fā)揮的作用正在不斷地經(jīng)歷著新的階段。因此，企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)必須從企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和外部環(huán)境等實(shí)際情況出發(fā)。瑞典有一家小企業(yè)在填空檔方面，表現(xiàn)出了典型的拾遺補(bǔ)缺特征。 選擇地追隨領(lǐng)先者。不過(guò)，這只有在挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息表明其具有某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)才可使用，否則，大量的促銷開支就很難保證取得上佳的效果。當(dāng)阿維茲公司向赫茨公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，曾經(jīng)提出了一個(gè)在營(yíng)銷界頗為著名的宣言：“我們只是第二，但我們將努力趕上”。 年，當(dāng)薩文公司向施樂(lè)公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，推出了日本尼康公司產(chǎn)的小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)，通過(guò)這種廉價(jià)產(chǎn)品策略，薩文公司當(dāng)年在美國(guó)市場(chǎng)上投放的復(fù)印機(jī)，比施樂(lè)和M兩家公司的總和還要多。加之，由于購(gòu)買關(guān)節(jié)炎藥品的消費(fèi)者多為收入固定或休老年人，所以，布茲公司的低價(jià)格策略不僅使雙購(gòu)銷雙方均能受益，而且也引了很多對(duì)價(jià)格敏感度很高的消費(fèi)者。蛙跳式躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向較為容易進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對(duì)方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對(duì)方、迅速擊跨對(duì)方抵抗的意志時(shí)，這種包圍進(jìn)攻才能見效。這是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場(chǎng)需要，通過(guò)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。 側(cè)翼進(jìn)攻?？梢?，正面進(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者更樂(lè)意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時(shí)，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。在經(jīng)過(guò)了一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作“包圍長(zhǎng)特匹勒”。該公司曾宣稱，無(wú)論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。卡特匹勒：處處設(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對(duì)不同于寶潔公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。寶潔公司有自己的第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。（4）貫徹質(zhì)量策略。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場(chǎng)。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動(dòng)化的各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿足顧客需求，通過(guò)廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)它都保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。反擊的最終成果是，到 年時(shí)，柯達(dá)的市場(chǎng)占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢(shì)。在這方面，日本公司就時(shí)刻以危機(jī)營(yíng)銷觀念來(lái)處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題。二、保護(hù)市場(chǎng)占有率居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊。擴(kuò)大市場(chǎng)還可通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)達(dá)到。通用汽車公司處于一種市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場(chǎng)份額；福特公司處于一種市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來(lái)都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)中贏得市場(chǎng)占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場(chǎng)地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運(yùn)動(dòng)中贏得市場(chǎng)；美國(guó)汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的游擊隊(duì)，這決定了它的競(jìng)爭(zhēng)策略為游擊策略，通過(guò)不斷的尋找市場(chǎng)空隙來(lái)補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小市場(chǎng)上開展?fàn)I銷活動(dòng)。111 / 112《市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)教程》市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)營(yíng)銷的經(jīng)典教程第七－實(shí)戰(zhàn)案例章節(jié)。這就是說(shuō)，不同的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，必然會(huì)導(dǎo)致不同的策略，因?yàn)樗鼈儠?huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中面臨不同的挑戰(zhàn)。一般說(shuō)來(lái)，每項(xiàng)新用途的開發(fā)，都會(huì)使產(chǎn)品開始一個(gè)新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營(yíng)銷成本。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場(chǎng)，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。面對(duì)來(lái)自亞洲和其他第三世界國(guó)家的挑戰(zhàn)，以及歐美國(guó)家的報(bào)復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在慢慢消失，如果不加大投資，就會(huì)在后面的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來(lái)市場(chǎng)不受到?jīng)_擊。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻。（2）市場(chǎng)多元經(jīng)營(yíng)。 年，普林哥曾以 萬(wàn)美元的促銷費(fèi)用向美國(guó)市場(chǎng)挺進(jìn)，在地方性市場(chǎng)上的占有率一度達(dá)到了 ％。它為提高市場(chǎng)占有率所收購(gòu)的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機(jī)制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導(dǎo)體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應(yīng)系統(tǒng)）、X公司（電子打字機(jī)）、 公司（傳真機(jī)）、雷姆技術(shù)公司（電腦終端機(jī)）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機(jī)）、卓尼克斯公司（高級(jí)工作站）以及奇洛公司（微處理機(jī)）等。當(dāng)時(shí)許多美國(guó)主要輪胎制造商尚徜徉于原始設(shè)備市場(chǎng)，第銷售一個(gè)輪胎的利潤(rùn)極其微薄。寶潔公司歷來(lái)注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量長(zhǎng)期負(fù)責(zé)，并在產(chǎn)品上市期間進(jìn)行不懈地改進(jìn)。（ ）卓有成效的促銷。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場(chǎng)。顯然，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果不進(jìn)行大量投資，便勢(shì)必難以達(dá)到這種服務(wù)水準(zhǔn)，而如果果真想建立服務(wù)系統(tǒng)，又會(huì)在短期內(nèi)難以收回投資，而無(wú)力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。如此狂言，正是基于對(duì)卡特匹勒公司的市場(chǎng)漏洞所作的調(diào)查研究。其具體步驟是： 年，對(duì)米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場(chǎng)定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當(dāng)時(shí)居銷售量第一位的百威牌啤酒進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營(yíng)牌超級(jí)優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號(hào)的米切羅勃啤酒相競(jìng)爭(zhēng)； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號(hào)的淡啤酒投入市場(chǎng)早上兩年。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也許到下個(gè)世紀(jì)時(shí)會(huì)只剩下五家或更少。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價(jià)格上予以打擊。在 年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國(guó)公司的正面沖突，在型號(hào)上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。德國(guó)和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國(guó)汽車制造商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚未被服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，即對(duì)節(jié)油的小型汽車的需要。精工表公司進(jìn)攻手表市場(chǎng)時(shí)所采用的策略，可以說(shuō)明現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)運(yùn)用包圍進(jìn)攻策略。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)產(chǎn)品。美國(guó)的拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)一度曾一度為達(dá)龍公司所獲占?！獜?qiáng)烈爆發(fā)式的促銷行動(dòng)。不過(guò)，廉價(jià)產(chǎn)品策略一般只有在某個(gè)細(xì)分市內(nèi)對(duì)價(jià)格感興趣的顧客達(dá)到相當(dāng)多的人數(shù)時(shí)，才可能見效。這一宣言的基礎(chǔ)是，阿維茨公司已經(jīng)意識(shí)到，從綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力上看，它并不是赫茨公司的對(duì)手，但它們?cè)谔峁┲艿降姆?wù)方面卻有可能比赫茨公司做得更好。通過(guò)上面的案例分析，我們不難看出，對(duì)于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果只靠單一的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么就很難保證其成功；從總體上說(shuō)，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時(shí)間、環(huán)境與對(duì)手狀況來(lái)確定改善自己地位的總體策略。只在某些方面緊隨領(lǐng)先者，并且只模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者行之有效的策略。 年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象?！裨诂F(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。一、產(chǎn)品生命周期：來(lái)自營(yíng)銷實(shí)踐的概念在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在— 年間曾為福特公司占有近 ％的市場(chǎng)占有率作出了巨大貢獻(xiàn)。產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務(wù)內(nèi)容上考察，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。當(dāng)然，產(chǎn)品生命周期概念的作用并不只是在于解釋銷售的變動(dòng)規(guī)律，而是要根據(jù)產(chǎn)品所處的不同周期階段情況，來(lái)制定有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略。從上面的實(shí)例是我們可以看出，快速撇脂策略多用在下列情況之下：一是潛在市場(chǎng)上的眾多購(gòu)買者尚未對(duì)該產(chǎn)品形成認(rèn)知，二是了解該產(chǎn)品的顧客急于購(gòu)買，三是企業(yè)面臨著潛在競(jìng)爭(zhēng)，只有通過(guò)促銷行為才會(huì)使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的品牌產(chǎn)生偏好。緩慢滲透策略。高價(jià)銷售的目的在于提高單位商品的毛利率，低促銷費(fèi)用則是為了減少營(yíng)銷中有成本因素。直到 年圣誕節(jié)，新就任公司總經(jīng)理的約瑟夫在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與問(wèn)題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會(huì)有助于制定不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。盡管此后福特公司曾勵(lì)精圖治，但由于企業(yè)制度與營(yíng)銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復(fù)到歷史的最高水平。需求—技術(shù)周期現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的起點(diǎn)，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。為尋求一種對(duì)于振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)的有益啟示，美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)栐?年9月參觀了美國(guó)第四大個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司。這家公司預(yù)先斷定當(dāng)有此變，將早已準(zhǔn)備好的 萬(wàn)頂軟帽及時(shí)投放市場(chǎng)，很快便被搶購(gòu)一空。此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均