【正文】 ，因而可以很好地適應消費者求的變化。顯而易見，實施機動防御策略的關鍵在于，在競爭對手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。（1）市場擴張。但這種擴張策略應有限度，否則會違背營銷中的目標原則與大量集中原則。實際上，開拓衣機公司的市場擴張策略，是在原有的市場業(yè)務中，增加了與原有業(yè)務具有一定相關性的事業(yè)領域，即開發(fā)建筑用機具、引擎和材料搬運機具。在此基礎上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長一段時期內(nèi)它都保持著市場領導者地位。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關的行業(yè)進行經(jīng)營，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。菲利普日本豐田汽車公司本以汽車制造商的身份聞名于世，但近年來鑒于汽車工業(yè)的前景不妙，則采取了市場多元化經(jīng)營策略，在集中力量爭取保有現(xiàn)有優(yōu)勢的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。 年，銷售豐田式辦公樓房3幢。 撤退防御當領導者的兵力過于分散、面臨眾多競爭對手對市場的蠶食時，需要企業(yè)從市場進行有計劃的撤退。防御性撤退實質(zhì)上是一種鞏固和加強市場競爭力、在關鍵性市場上集中優(yōu)勢力量的行動。后來，時髦商品開始受到歡迎，真皮皮鞋的價格也不太貴，皮革代用品乙烯的價格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費者的味口，公司對市場及競爭者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。但是，當消費者對這種包裝的新奇感消失之后，對其風味也產(chǎn)生了抵觸心理，結果是普林哥的銷售量直線下降。撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機會的一種必要手段，但在實際的營銷過程中，為慎重起見，有經(jīng)驗的市場領導者企業(yè)為保全自己，往往步步為營、事事完善，使之無懈可擊，不使競爭對手有機可乘。三、擴大市場占有率處于市場領導者地位的企業(yè)應當把擴大市場占有率作為自己的營銷目標，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤金額，而且還可以提高利潤率。 年，I開始在若干個商業(yè)繁華的城市之間以微波技術建立電話網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國電話及電報公司的電線上。 年，聯(lián)邦法庭關定美國電話及電報公司賠償I公司 億美元，以補償其在— 年間的損失。顯然，如果在市場上占居支配地位的企業(yè)進一步提高其市場占有率，就會產(chǎn)生其他相關企業(yè)的“訴訟行為”風險，從而對企業(yè)的總體營銷計劃不利。這時，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場占有率，就會使企業(yè)的贏利受到損失。為此，埃克森公司買下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動化的各類競爭對手。在其將各種獨立的企業(yè)加以合并之后，其市場占有率確實有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問題。很明顯，埃克森公司在保有其市場領導者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯誤。 注意檢查企業(yè)的市場營銷組合策略在市場營銷組合的多種影響因素中，有些對于提高企業(yè)的市場占有率十分有效，但卻往往并不能也同時提高企業(yè)的利潤水平。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場占有率才會產(chǎn)生較高的利潤：其一，單位成本隨市場占有率提高而下降，這時，企業(yè)會在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場占有率的策略。廠商的生產(chǎn)成本一旦壓低之后，就可以把握降價機會，從而以量制價，既贏得市場也贏得利潤。美國米切林公司在汽車輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場。而米切林公司在打入原始設備市場之后，則努力樹立起高品質(zhì)的形象。四、名家風范：保護市場領導地位的競爭藝術在當今世界上，占有市場領導者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對抗挑戰(zhàn)者競爭的名家風范，從而能夠在競爭中保持本公司的市場占有率。對此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。在其8種主要的產(chǎn)品市場上，它所銷售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬 ）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪 ）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆ s）以及漱口液（斯口波）＝等等。（2） 注意開展長期預測。最為典型的事例是，寶潔公司的普林斯牌油炸土豆片雖屢遭挫折，但并沒有簡單地放棄，而是加大研究力量，使之在各方面盡善盡美。寶潔公司對于產(chǎn)品銳意革新并按利潤情況進行市場細分，不是簡單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費者需要的基礎上推出新品牌。（4）貫徹質(zhì)量策略。（5）占領產(chǎn)品的兩翼陣地。（6）多品牌策略。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營銷策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設有 個品牌，而每一種品牌也都在消費者心目中的定位有所差別。在營銷的組織機構設置上，每個品牌經(jīng)理獨立經(jīng)營自己的品牌，并為獲得公司的資源而進行競爭。寶潔公司還常常運用自己的名牌來推出新產(chǎn)品。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費者的認可和信譽。作為美國小包裝消費品的最大廣告客戶，寶潔公司在 年時的廣告費用即已超過 億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費者所認識，寶潔從不吝惜耗費巨大的促銷開支，所以，多年來，寶潔公司一直在消費者心目中保持著很高的知名度。寶潔公司有自己的第一流的市場營銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營銷業(yè)務中去，與零售商合作在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。寶潔公司設有專門的促銷部門，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進行有成效的促銷活動，實現(xiàn)特定的目標。同時，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來培養(yǎng)消費者的長期偏好。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。（ ）強調(diào)生產(chǎn)效率。多年來，該公司一直在花費巨資來發(fā)展和改進自己的生產(chǎn)經(jīng)營，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。營銷理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來的，其內(nèi)容是：每一個品牌都設有一名主管來全面負責。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來受益匪淺?？ㄌ仄ダ眨禾幪幵O防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對不同于寶潔公司的市場領導者。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機、挖土機、裝卸機，無一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價較高，并且因此而正在受到一批強大競爭對手的挑戰(zhàn)，如約翰有人將其成功的秘訣歸結為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。（2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。即使保守些說，該公司也會有0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。相反，競爭對手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補充的、無競爭力的產(chǎn)品。（3）優(yōu)質(zhì)服務。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個小時內(nèi)提供替換的備用件和服務。（4）優(yōu)異的零售管理。對此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。（5）額外價格。（6）品種齊全策略。這是卡特匹勒公司競爭力的另一條秘訣?？ㄌ仄ダ展鞠蛸徺I其設備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。盡管卡特匹勒公司在過去的年代里保拄了其市場領導者地位，但近來卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來自于市場的蕭條，也來自于競爭對手。該制作所在內(nèi)部提出了一個口號，叫作“包圍長特匹勒”。為此，小松制作所不斷擴大產(chǎn)品線，改進產(chǎn)品質(zhì)量，并將設備降價了5％。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。第二節(jié)市場挑戰(zhàn)者與攻擊性競爭策略所謂市場挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來提高自身市場占有率的企業(yè)。所以，當企業(yè)在市場競爭中處于本行業(yè)中尚有領先者的前列地位，并有可能擴大市場占有率時，即為處在挑戰(zhàn)者地位。一般說來，在那些固定成本高、儲存成本高和祿級需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。在屬于市場挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競爭策略時，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標和競爭對手對于市場挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進攻的競爭對手有三種類型：攻擊市場領導者雖然這一策略的風險較大，但是其潛在的收益也相當可觀，尤其是當那些身處市場領導者地位“名不副實”且目標市場的經(jīng)營效果欠佳時，采取此種策略尤為見效。現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀于 年菲力普在經(jīng)過了一系列的市場調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當時的市場領導者安霍伊澤公司發(fā)起強有力的進攻。這樣，到 年時，米勒—賴特牌啤酒的市場占有率已經(jīng)達到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。這種策略的實質(zhì)是在整個細分市場內(nèi)實行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領導者。日本佳能公司（n）在初進西歐市場時所采用的正是這種市場營銷策略。為能夠進入市場容量相當可觀的西歐市場，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國相繼建立了一系列的分銷點，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達到逼近競爭對手的目的。當配有電腦的單鏡頭反光照像機和配有電子裝置的其他型號照像機之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進攻。而佳能公司則乘勝追擊，在進入西歐市場之后，又一舉進入非洲和中東市場。美國啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實并不是靠爭奪對方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場來完成的。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競爭的結果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。在第三個合并時期，美國啤酒行業(yè)形成了兩個等級，第一等級是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場。通常，作為市場挑戰(zhàn)者在選擇對手和選擇目標時，兩方面的問題會經(jīng)常相互影響。但無論進攻目標如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項軍事行動必須是什對一個明確無誤的、有決定意義的和可達到的目標。這時，大致上有五種進攻策略可供市場挑戰(zhàn)者進行選擇（如圖）： 圖 ：市場挑戰(zhàn)者的進攻策略 正面進攻。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對方。 約翰遜父子公司在運用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場時的案例，大致上可以說明正面進攻所需的物質(zhì)條件。然后，動用 萬美元的促銷費用，閃電般地向市場投放了 萬瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費用實際上相當于固發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。可見，正面進攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時候，市場挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進攻策略，一種略加變化的正面進攻策略，即針對競爭對手實行削價。海倫使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競爭者的高價產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。最為典型的廣告詞是：“我們的價格比對方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價格上進攻對手。星辰表和精工表曾利用其電子技術和具有侵略性的行銷技術，而使手表業(yè)掀起了一場革命?？ㄎ鳉W所采取的正面進攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。前面我們曾舉過美國德州儀器公司的案例，它在競爭策略上也是主要使用價格武器，從而大獲全勝。 側翼進攻。最早進入美國市場的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價僅為0美元的8英寸的微型電視機而打入美國市場的。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進行獨家代理銷售，這在短時期內(nèi)不會在分銷渠道上不會與美國的同行業(yè)競爭對手發(fā)生直接沖突?？梢?，側翼進攻策略就是集中力量填補競爭對手在現(xiàn)有市場上無法覆蓋的缺口。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側翼進攻。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對快速包裝公司進行側翼進攻。把牛肉切成中塊后即運往全美各超級市場，而把精細切割的工作交由各超級市場去完成。在數(shù)年之內(nèi)，愛荷華牛肉公司奪得了市場領導地位，這使快速包裝公司望塵莫及。這是指發(fā)現(xiàn)市場領導者尚未服務的市場需要，通過對細分市場需求的滿足來實現(xiàn)側翼進攻的策略。于是，德日兩國的汽車制造商便開始采取積極行動，去填補這塊市場的空缺。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細分市場，來實現(xiàn)其占有市場的目標的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場上尚未被服務的缺口加以擴大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個大市場。（3）細分市場轉(zhuǎn)移。 年代，法國的羅杰公司在打入美國化妝品市場時，所采用的就是細分市場轉(zhuǎn)移策略。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側翼進攻的實質(zhì)，不是要在兩個或更多的企業(yè)之間爭奪同一市場，而是要在整個市場更廣泛地滿足不同的需求。 包圍進攻。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對方更加豐富的資源、并確認能夠完全包圍對方、迅速擊跨對方抵抗的意志時，這種包圍進攻才能見效。在很多年份，精工表都在其各個主要市場上取得較大的銷售量，并以其種類繁多、款式更新快的特點而使其競爭對手感到無所適從。其競爭策略的主要特點是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵消費者的手段，來達到所計劃好的營銷目標。漢特公司包圍進攻失敗的案例便證明了這一點。因為，漢特公司地當時蕃茄醬市場上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動包圍進攻的目的，無非是想爭奪亨氏公司 ％的市場占有率。顯然，作出這種市場營銷計劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風險，這只有通過吸引更多的消費者才可彌補這種損失。結果，開始時尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。上面的案例表明，市場細分機會對于選擇間接進攻的基礎是至關重要的，如果不存在空間的小型市場，或者用細分市場擴張的戰(zhàn)術無法創(chuàng)造小型市場時，那么進攻者心目中的側翼進攻就會逐步演變?yōu)槭袌錾贤耆娴倪M攻。這是一種間接的進攻策略，是指繞過競爭對手向較為容易進入的市場發(fā)動進攻，從而擴大自己的資源基地。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢壓倒高露潔公司的菲波（b）。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項背。福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理，當年的銷售額達 億美元，但卻并未引起人們的重視。不過，在高露潔公司進行了戰(zhàn)前的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)在零售商這一層次上寶潔公司仍然具有l(wèi)的優(yōu)勢，而且其研究人員也是高露潔公司的3倍。為此，高露